楼房建筑总承包施工组织设计投标方案（683页）（2024年修订版）.docx

楼房建筑总承包施工组织设计投标方案 目录 第一章 总承包实施方案 5 第一节 总承包管理方案及措施 5 第一条 项目目标 5 第二条 总承包管理方案及措施 6 第二节 总承包管理重点、难点分析 34 第一条 项目重点、难点 34 第二条 解决方案 37 第二章 施工组织设计 43 第一节 施工方案与技术措施 43 第一条 测量放线 43 第二条 土方、地基处理工程 48 第三条 基础、地下室工程 57 第四条 主体结构工程 90 第五条 钢结构工程 97 第六条 砌体工程 139 第七条 外墙保温工程 147 第八条 装饰工程 153 第九条 防水及屋面工程 200 第十条 脚手架工程 210 第十一条 电梯安装 214 第十二条 电气工程 243 第十三条 弱电工程 274 第十四条 火灾报警工程 278 第十五条 建筑给水排水、消防、采暖工程 285 第十六条 通风空调工程 312 第十七条 室外给水、绿化给水、消防，蒸汽管道，雨、污水、供暖工程 325 第十八条 室外电气(弱电)工程 354 第十九条 道路工程 375 第二十条 围墙工程 392 第二十一条 绿化工程 398 第二节 质量管理体系与措施 413 第一条 质量目标 413 第二条 质量管理体系 413 第三条 质量预控 418 第四条 过程控制管理制度 421 第五条 关键部位的质量控制措施 423 第六条 质量通病防治措施 462 第七条 成品保护措施 480 第八条 分部分项分阶段验收步骤及方法 495 第九条 工程质量保修 496 第十条 冬雨季施工技术措施 499 第十一条 新技术、新产品、新工艺、新材料应用 512 第三节 安全管理体系与措施 525 第一条 安全管理目标 525 第二条 安全管理基本原则 526 第三条 安全管理体系 527 第四条 安全管理程序和管理制度 532 第五条 安全生产及消防安全奖罚规定 535 第六条 安全管理基本措施 536 第七条 安全教育、检查及劳务用工管理 540 第八条 重要劳动防护用品管理、安全标识 542 第九条 分项工程安全施工措施 544 第十条 专项安全防护措施 555 第十一条 临时用电安全措施 563 第十二条 消防管理措施 568 第十三条 保卫措施 571 第十四条 安全事故应急救援预案 573 第四节 环境保护管理体系与措施 578 第五节 工程进度计划与保证措施 588 第一条 施工工序部署 588 第二条 施工步骤制定原则 589 第三条 施工进度计划 590 第四条 进度计划管理系统 592 第五条 进度计划管理措施 594 第六条 工期保证措施 597 第六节 资源配备计划 615 第一条 施工机械设备计划 615 第二条 劳动力安排计划 628 第三条 材料投入计划 632 第三章 风险防范 638 第四章 建筑信息模型及其他 645 第一节 BIM技术应用 645 第二节 其他 657 第一条 施工现场扬尘防治方案 657 第二条 疫情防控措施 673 总承包实施方案 总承包管理方案及措施 项目目标 作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为： 1、质量目标： 设计要求的质量标准：设计要求的质量标准：合格，满足国家现行设计规范标准及业主要求，并通过相关部门的审查。 施工要求的质量标准：施工质量符合设计图纸及国家有关标准、规范要求，工程质量达到国家及行业现行施工验收规范合格标准，一次交验合格。 2、工期目标： 总承包计划工期：367日历天(具体以合同约定为准)。 3、造价目标： 对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。 4、工程协调管理目标 缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不素，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。 5、工程安全文明生产管理目标 杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5%以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。达到文明标准要求工地。 总承包管理方案及措施 一、项目实施组织形式 1、现场组织机构框图 1.1项目管理组织模式 我方(联合体)的指导思想是：依据联合体的整体实力，充分发挥总承包管理以及设计团队、施工队伍专业化的特点，严密组织、合理调配；以工程质量为中心，建立完备的质量管理体系，选配高素质的项目经理及现场工程技术管理人员组成项目班子，编制《项目质量计划》;按项目法施工实现项目全过程质量控制；积极推广建筑行业新技术、新材料和新工艺； 发挥联合体的管理及技术优势，积极配合业主、监理单位，科学组织、精心管理，严格履行合同。安排精干人员，在物力、财力上优先安排，快速优质地完成这一施工任务，达到“质量、安全、工期、文明、环保、效益、服务”七个“第一流”的要求。 1.2项目管理架构 若有幸中标承建该项目，我联合体将在总承包管理体系下组建“霍尔果斯经济开发区伊宁园区新材料产业园建设项目(EPC)一标段项目经理部”,在总承包管理部统一指挥下，在现场平面管理、施工组织、资源管理、施工协调配合、进度、质量、安全生产、文明施工、环保施工、服务与回访等各个环节协调一致，全力确保并确立质量求精、细部求严、工期求快、事故求无、服务求好的施工目标。 项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为项目经理。项目经理部采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。联合体决策层由项目经理、设计负责人、项目技术负责人组成。管理层由工程设计部、工程管理部、质量检查部、深化设计部、合约商务部、财务审计部、安全管理部、综合管理部、设备物资部组成。作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。施工总承包组织机构如下框图所示： 2、现场组织机构框图文字详述 2.1设计工作由联合体设计院全权负责，依据项目成立独立的项目组，根据本项目的规模、影响性等因素划分为院管级别，由院市场部、科技发展部对该设计项目实施控制。 2.2工程总承包管理部组建后，进入施工现场全面负责组织实施工程总承包管理。对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修负责。其主要职能：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对各单位实行指挥、协调、监督和服务；与此同时对承包合同工期、质量、造价实施动态控制与管理。 (1)对承包范围内的工程质量、工期、造价、安全和竣工交付使用后的保修工作负责；各单位对其工程质量、工期、造价、安全和竣工交付使用后的保修工作负责。 (2)对施工现场进行统一规划、统一组织、统一设计、统一施工。 (3)测量定位和轴线控制网桩的测设以及竖向高度控制、高程控制的水准点的复测由总承包管理部负责实施。其余的放线定位工作由各单位负责。 (4)工程总承包管理部负责编制工程总进度计划、年度综合计划、季度综合计划和汇编月度计划、周进度计划。向各单位下达计划执行指令，并检查计划完成情况。 (5)工程总承包管理部协调解决单位之间的矛盾，排除完成施工进度计划中的障碍，随时可以召集各种形式的专题会议。总结和部署进度计划，落实关键工序和重点项目的推进工作；根据各专业施工的交叉情况，可以指令各单位的进场和退场或停止施工。 (6)施工现场总平面由总承包管理部统一规划，各负其责，各单位不得随意变动。消防保卫、环保、文明施工、CI形象设计由总承包管理部统一组织。 (7)工程技术资料的整理工作按照国家和地方的统一规定的内容和标准，总承包管理部负责组织各单位进行技术资料的收集、设计，统一编号、统一表格、统一装订，由总承包管理部送交监理工程师审查。 (8)工程总承包管理部必须协调现场已有的机械设备和周转材料，配合并满足各单位施工的要求。其费用由要求配合的各单位承担。 3、总部与现场管理部门之间的关系详述 现场管理部门受公司直接领导，自主经营，独立核算。自行配备项目经理及施工员、质量员、安全员、资料员等，同时由公司领导及工程管理部组织设计室、合同预算部、经营部等有关部门参加的会议，对现场管理部门进行技术交底、沟通情况，并提出相关要求。项目的材料采供，选择劳务分包方，严格执行公司质量管理文件、安全管理规定，以及施工合同的工期约定，接受工程管理部的检查监督。公司定期或不定期组织施工工地检查、评比，并根据有关规定进行奖罚。现场管理部门对自己施工的工程项目维修，负责到底，定期发出业主回访函。公司财务统一管理现场管理部门帐务，项目部承担公司工程项目的施工任务，是工程项目的组织者和实施者。 总部对项目部机构成员的管理为进一步整顿规范项目法施工，促使项目班子人员的组成和流动更加合理和规范，有利于项目部人员的管理及项目班子整体功能的发挥，结合公司的实际情况，对项目部机构成员作如下要求。 3.1组织机构的设置：现场组织管理机构为公司的项目管理部，项目部作为工程施工任务的实施者履行公司交办的任务，公司对项目部进行监督、检查、指导、考核和服务，确保工程合同的全面实施。根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程序及工作量的大小，设置业务管理部门，配备相关人员，提倡一岗多责，一专多能。 3.2项目经理部人员的组成按照“动态管理和优化组合”的原则，项目经理部分别由项目经理、项目副经理、项目技术负责人和施工技术、计划、预算、质量、安全、材料、财务等专业管理人员组成。应根据具体的工程规模和复杂程序，配备相应的专业技术人员，必要时可配备一定的财务及政工等管理人员。 3.3项目经理的产生：项目经理必须具备的基本条件：一是要具有强烈的社会责任感；二是要具备能充分调动项目人员积极性，圆满完成项目各项指标所应具有的领导素质；三是要具备一定的知识能力，包括基础理论知识、专业技术知识、专业管理知识；四是要具有丰富的施工实践经验；五是要取得专业技术职称和项目经理资质。 4、项目部关键岗位人员配备及部门职责 项目主要管理人员岗位职责的具体内容见下表。项目主要管理人员岗位职责表 序号 职务 主要管理职责 1 项目经理 (总负责 人) 按照上级公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目建设期管理工作。 项目建设期的总指挥、总决策。 根据上级公司授权的范围、时间和内容，实施建设项目全过程管理。 定期向上级公司及项目主管部门报告项目的进展 情况及项目实施中的重大问题，并负责协调总部和有关部门解决项目实施中的重大问题。 2 设计负责人 对阶段的设计结果、重大设计方案进行咨询识别并预测问题的部位和不足，提出解决办法，以确保最终设计成果满足质量要求。 对阶段施工方案进行咨询。 参加主要设备的设计联络会。 识别工程风险，提出防范措施。 新技术、新材料、新工艺、新方法的坪审。 3 项目技术负责人 负责项目部施工技术全面管理，参于施工组织设计修改补充，特殊分部项施工方案的编制，落实四新技术及质量通病治理计划与措施及日常施工技术管理负责项目技术管理的全面工作以及质量保证体系的建立和有效运行。 参与施工组织设计的编制及修改补充，监督实施。 负责编制“项目质量计划”,组织“四新技术”应用、QC小组活动及质量通病防治、技术攻关等，确保工程质量目标的实施。 负责特殊分部、项工程施工方案的编制及报批。项目部日常技术事务管理。 4 工程管理部 负责项目建设期的技术管理工作： 根据工程的总体安排，督促设计单位及时提供设计图纸，协助行政主管部门组织审查项目施工图设计； 组织设计单位对监理单位、承包人进行技术交底，审查承包人施工组织设计和重要技术方案； 负责拟定相关技术变更文件，以及重要、重大设计变更技术方案和质量事故处理技术方案的审查工作； 督促设计代表及时提供变更后的技术文件和图纸，核实图纸工程量； 在设备材料采购过程中提供相关技术支持。 5 合约商务部 负责编制工程概算、结算书，保证工程收入。 参与投标报价与合同签定工作。 办理预算外签证，落实索赔款项。定期盘点，协助做内部成本核算。 协调公司内部专业分公司施工，为上级领导部门提供各类经济信息。 有效控制成本费用的开支，做好成本分析。 建立、健全各类台帐、报表等内业资料管理。 3 质量检查部 确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。 编制项目“过程检验计划”,增加施工预控能力和过程中的检查。 监督“三检制”与“样板制”的落实，参与分部分项工程的质量评定和验收，同时进行标识管理。 不合格品控制及检验状态管理。 组织、召集各阶段的质量验收工作，并做好资料申报填写工作。 参与质量事故调查、分析、处理，并跟踪检查，直至达到要求。 7 综合管理部 负责项目建设管理期的综合事务； 负责项目建设施工前期施工许可证等报建手续的办理； 负责与有关行政部门协调，办理项目建设期临时用电、用水、排污等相关行政许可； 负责办理现场污水、给水、供电、供气、供暖接入和道路连接等相关行政许可手续； 负责项目建设期间重大活动的宣传和报道工作，并做好声像资料的收集和存档工作； 负责文件、档案的日常管理工作。 8 安全管理部 负责安全管理、职业建康管理的体系及制度建设； 负责制定施工安全管理计划并组织实施； 负责组织安全检查、分析与改善，对所属单位、分包单位(施工现场)的安全工作进行监督、处罚； 负责制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施； 负责施工现场清理工作的检查与管理； 负责施工现场的现场文明体系建设、文明施工检查、考核。 9 采购部 全面负责工程建设期内设备、材料的采购； 根据工程建设总体进度编制采购计划书，进行采购招标的准备工作； 负责设备、材料采购过程中的招标、评标、合同谈判等商务工作； 负责进行采购过程催交、到场开箱验收、移交等工作； 对项目的采购计划、工程造价制、进度、质量进行控制； 10 财务部 负责施工总承包、分包采购等合同文件编制及及合同评审，负责合同洽商管理； 负责合同变更、索赔、法律纠纷以及合同价款审核管理； 负责验工计价，并协助完成设计施工总承包合同监管等相关工作； 负责工程造价估算、预算、结算管理等工作； 负责项目成本控制，包括工程造价、合同执行、成本测算、过程计量等； 负责承包合同指标的拟订、经营绩效考核。 11 设计部 组织和协调项目的设计管理工作，对管理质量负责。 负责各专业技术、质量及生产组织工作，提出分项的工作计划、图纸目录、设计深度要求。编制本项目各阶段技术文件。 确保项目所需的本分项人力资源配给及技术资源支持。 编制设计工作实施计划，并负责计划相关内容的实施，完成全线的设计技术标准、功能要求、设计原则、接口清单等设计指导文件。 沟通、处理项目部内部相关专业之间的衔接问题，保证工作质量的统一，对相关专业所提交的成果文件进行的必要审核，保障工程总体进度。 负责相关的技术资料的组织、整理和归档。 12 其他人员 施工员负责分部、分项工程施工技术的现场交底及实施。 质检员负责施工全过程各工序的质量检查、督促工作。 安全员负责施工过程中安全管理及预防监督工作。预算员负责工程成本核算及工程预决算工作。 设备管理员负责施工机械日常检查、维修、保养工作。 资料员负责有关文件资料的编目、收集、传递、整理及归档等工作。 测量员负责工程测量定位放线及工程施工中的计量工作。 试验员负责原材料取样、送检、复试及试块的制作、养护、试验等工作。 设计各专业负责人协助工程设计总负责人编制设 计大纲、负责组织本专业的设计人员，按照批准的设计大纲开展工作、协助工程设计总负责人做好外部组织和技术接口工作、负责内部组织和技术接口工作。 各设计人员按照批准的设计大纲开展设计工作，编制各阶段设计文件，并对所承担设计工作的质量负责、按规定做好组织和技术接口工作、参加设计拍图、会签和设计确认活动，并负责解决拍图和设计确认中发现的 问题，履行合同规定的服务。 设计校核人员对所校对的图面及计算书的错、漏、碰、缺负责、对校对出的问题逐条填写校对记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复校签署、当发现被校对的设计文件不足以证实设计的合理性或可靠性时，采用变换计算方式或与已证实的设计进行比较的方法进行验证，并在校对记录中说明。 设计审核人员对所审核项目的设计原则和技术措施的正确性负责、参加方案设计讨论，对方案的合理性、正确性、技术可行性以及先进性给予指导；对错误的或不合理的方案行使否决权、审核设计原则和技术措施的应用是否正确审核设计文件的内容及编制深度是否符合国家和地方的有关规定对审核出的问题逐条填写审核记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复审签署。 二、项目阶段划分 1、项目决策阶段 在项目的决策阶段业主需要完成以下工作：1.1编制项目建议书； 1.2编制项目的预可研和可研报告；1.3项目的各项评估报告； 1.4向主管部门报批；1.5项目资金筹措； 1.6委托或自行完成项目的初步设计。 2、项目组织计划阶段 在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下： 2.1项目总体部署的制定； 2.2项目总承包商、监理等的选定；2.3编制相关的招标文件； 2.4组织评标； 2.5各类项目合同的签订； 2.6协助总承包商完成总承包项目的各项征地工作。 3、项目实施阶段 在总承包项目的实施阶段，主要由总承包商来负责各项工作，总承包商的主要职责如下： 3.1编制项目管理计划和项目实施计划；3.2根据实际情况选择相关分包单位；3.3项目设计； 3.4项目物资采购； 3.5项目施工组织； 3.6项目的目标管理； 3.7项目实施过程中风险管理。 4、项目试运行及竣工验收阶段 在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由总承包商进行指导，监理、政府质量监督站等参与试运行，并对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，监理和政府质量监督站等也参与其中。 三、项目工作分解结构 1、为了提高建设项目工程总承包的项目管理水平，促进建设项目工程总承包项目管理的科学化、规范化，根据国家相关法律法规和施工管理规范，结合公司实际情况，制定阶段划分。 2、为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，公司建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE(职业健康、安全管理和环境管理)体系。 3、工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包项目管理的关键。 工程总承包项目管理流程 四、对项目的各阶段工作及文件的要求 1、对项目的各阶段工作要求 1.1针对项目的实际情况，结合公司的特点进行编制，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。 1.2依据合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。 1.3项目管理计划由项目经理负责组织编制，由公司主管领导审批。 1.4项目实施计划的管理须符合下列要求： ①项目实施计划由项目经理签署并经业主认可。 ②当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改。 ③在项目实施过程中，对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整。 ④项目结束后，项目部对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。 1.5综合考虑技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并满足合同的要求。 1.6明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。 1.7确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。1.8制定资源配置计划。 1.9制定项目沟通的程序和规定。1.10制定风险管理计划。 2、文件管理 2.1工程项目文件资料随项目进度及时进行收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。 2.2项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。 2.3项目部要确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。 五、项目分包和采购计划 1、施工分包计划 1.1工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。 1.2项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包的招标工作。 1.3分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。 1.4项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。 1.5严禁项目部(项目经理)以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保(如材料采购、租赁、工资等),严禁项目部(项目经理)以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。 2、采购计划 2.1采购管理由采购经理负责，并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。 2.2根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理组织编制采购计划，经项目经理批准后实施。 2.3根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大宗或重要设备由采购组实施，一般物资及辅助材料由施工组进行采购，采购组对施工组的采购活动进行专业指导。 2.4采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 六、项目沟通和协调程序 1、公司与项目部协调 1.1通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本，进度、质量、安全、服务等目标。 1.2在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖惩，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。 2、设计与采购工作协调关系 2.1开展初设时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。 2.2项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更须通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。 3、设计与施工工作协调关系 3.1设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差过大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。 3.2施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。 4、采购和施工工作协调关系 4.1施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。对发现的物资质量等问题，施工组须及时与采购组沟通。 4.2采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。 5、项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理，项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。 八、施工总承包管理 1、总承包管理控制流程 总承包管理工作流程 工程中标后，我们将按工程总承包管理模式设置项目部的组织结构， 通过明确总承包项目部组织结构、职能分工以及职务权限实现项目组织的规范化管理，提高项目的运行效率，并组织企业总部相关部门的专家为本项目提供资源、技术和管理支持。 工程总承包项目部和各专业工程分包项目部形成业务上的矩阵结构，从组织保证总承包项目管理的指导、监督、服务和协调功能。 总部各职能部门与总承包项目部呈专业对接，形成对项目强大的资源支持。本组织机构着重体现质量总监和安全总监的权限，二者受总部委派，对工程质量和安全具有一票否决权。 2、总承包管理措施 2.1项目投资管理与控制 工程项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分，建设项目的投资控制贯穿于项目建设的全过程。因此在项目的投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以求在项目建设中能更合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。为保证建设项目投资管理目标的实现，必须从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。 本工程为总承包合同，根据招标文件合同条款，我方对本项目投资管理与控制的主要任务是设计阶段的投资控制和施工的成本控制。 2.1.1设计阶段的投资管理与控制 (1)由设计项目部负责，根据可行性研究批复中的建设规模、建设标准、概算