全过程工程咨询服务投标方案（452页）（2024年修订版）.docx

全过程工程咨询服务技术方案 目录 第一章 全过程工程咨询服务概述 8 第一节 项目概况 8 第一条 工程概况 8 第二条 项目管理目标 9 第三条 项目管理思路 10 第四条 项目管理内容 16 第二节 项目管理组织机构 22 第一条 项目管理组织模式 22 第二条 项目管理组织职责 23 第三节 全过程工程咨询项目管理服务重难点及应对措施 33 第一条 项目管理服务范围 33 第二条 项目管理工作重难点分析 34 第三条 项目管理工作重难点应对措施 39 第二章 工程项目管理 41 第一节 工程项目管理范围及内容 41 第一条 工程项目管理范围 41 第二条 工程项目管理内容 41 第二节 工程项目管理编制依据 77 第一条 工程项目管理编制依据 77 第二条 相关法律、法规依据 78 第三节 工程项目管理方案 78 第一条 工程项目管理目标 78 第二条 工程项目管理原则 80 第三条 工程项目管理组织架构 85 第四条 工程项目管理工作方案 86 第三章 造价咨询、施工全过程造价控制、竣工结算审核管理 90 第一节 造价咨询 90 第一条 造价咨询工作流程 90 第二条 造价咨询工作内容 97 第三条 造价咨询实施方案 108 第四条 造价咨询管理措施 116 第二节 施工全过程造价控制 123 第一条 施工全过程造价控制程序 123 第二条 施工全过程造价控制方案 135 第三条 施工全过程造价控制措施 142 第三节 竣工结算审核管理 156 第一条 竣工结算审核管理程序 156 第二条 竣工结算审核管理内容 168 第三条 竣工结算审核管理方法 178 第四条 竣工结算审核管理措施 185 第四章 工程监理工作方案 197 第一节 工程监理工作范围及内容 197 第一条 工程监理工作范围 197 第二条 工程监理工作内容 199 第三条 工程监理工作责任 219 第二节 工程监理工作依据 220 第一条 工程监理工作指导思想 220 第二条 工程监理工作原则 225 第三条 工程监理工作依据 228 第三节 工程监理工作程序 231 第一条 工程监理工作计划 231 第二条 工程监理工作方案 239 第三条 工程监理工作实施 242 第四节 监理组织机构 244 第一条 项目组织机构 244 第二条 监理组织机构管理 248 第五节 工程监理工作制度 255 第一条 施工图会审、设计交底制度 255 第二条 施工组织设计审批制度 260 第三条 开工令签发制度 264 第四条 工程变更制度 267 第五条 旁站监理制度 269 第六条 工程质量检查制度 272 第七条 安全生产检查制度 275 第八条 监理工作总结制度 278 第五章 报建管理 280 第一节 报建管理目标 280 第二节 报建管理范围 280 第三节 报建管理流程 280 第四节 报建管理方法 282 第五节 报建工作归档 283 第六章 投资控制 284 第一节 投资控制原则 285 第二节 投资控制程序 288 第三节 投资控制方法 291 第七章 进度管控 294 第一节 进度管控目标 294 第二节 进度管控原则 296 第三节 进度管控程序 298 第四节 进度管控方法 300 第八章 质量管控 303 第一节 质量管控目标 303 第二节 质量管控原则 305 第三节 质量管控程序 311 第四节 质量管控方法 313 第九章 职业健康安全与环境管理 316 第一节 职业健康安全与环境管理目标 316 第二节 职业健康安全与环境管理原则 317 第三节 职业健康安全与环境管理程序 318 第四节 职业健康安全与环境管理方法 319 第十章 风险管理 322 第一节 风险管理目标 322 第二节 风险管理原则 323 第三节 风险管理程序 327 第四节 风险管理方法 330 第十一章 合同管理 335 第一节 合同管理目标 335 第二节 合同管理原则 335 第三节 合同管理程序 344 第四节 合同管理方法 347 第十二章 参建单位管理 354 第一节 针对招标人的管理方案 354 第二节 针对施工单位的管理方案 360 第三节 与招标人的协调管理措施 361 第四节 与承包单位及供应商的协调管理措施 364 第十三章 信息管理 366 第一节 信息管理目标 366 第二节 信息管理原则 366 第三节 信息管理程序 368 第四节 信息管理方法 370 第十四章 竣工验收管理 374 第一节 验收管理目标 374 第二节 验收管理原则 374 第三节 验收管理程序 380 第四节 验收管理方法 383 第十五章 工程结算 386 第一节 工程结算目标 386 第二节 工程结算体系 387 第三节 工程结算方法 390 第四节 工程结算控制措施 399 第十六章 工程审计 405 第一节 工程审计目标 405 第二节 工程审计计划 407 第三节 工程审计体系 412 第四节 工程审计内容 414 第五节 工程审计方法 416 第六节 工程审计保障措施 426 第十七章 其他管理 431 第一节 沟通协调管理 431 第一条 沟通协调管理方案 431 第二条 沟通协调管理措施 436 第二节 项目廉政管理 439 第一条 项目廉政管理方案 439 第二条 项目廉政管理措施 439 第三节 疫情防控管理 441 第一条 疫情防控方案 441 第二条 疫情防控制度 445 第三条 疫情防控措施 448 第四条 疫情防控物资 451 全过程工程咨询服务概述 项目概况 工程概况 1、项目名称：***全过程工程咨询服务。 2、项目规模：*** 3、全过程工程咨询服务期限：自签订合同至全过程工程咨询工作、项目完成竣工审计后(以招标人具体要求时间为准)。 4、质量标准：符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收合格标准以及相关专业验收规范的合格标准。 5、管理范围： (1)工程项目管理服务：包括协助发包人完成项目报批、参建单位管理、质量管理、进度管理、投资管理、合同管理、信息管理、安全管理、环境管理、风险管理、现场管理、验收管理、招标采购、其他管理等并负责全力协助招标人开展各项工作。 (2)造价咨询：完成本项目施工全过程招标控制价编制、工程结算、工程审计、形象进度款拨付等与本工程造价方面相关咨询全部工作。 (3)工程监理：完成本项目施工、竣工至保修阶段监理所包含的所有工作内容。 6、项目地址：***。 项目管理目标 1、工期控制目标 项目总工期严格控制在经业主确认的计划工期内，若工期因市场 等其他因素有调整，项目工期应满足业主的总体进度要求，同时，各 专业工作工期控制在设计合同、施工合同、检测合同、设备及材料供 应合同等本工程有关合同确定的工期之内。 2、投资控制目标 实现招标人提出的各项经济效益的目标，支出不超概算。 3、施工质量目标 符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收合格标准以及相关专业验收规范的合格标准。 4、安全生产目标 施工现场安全文明管理达到“***省安全文明工地”的评定标准。 5、进度控制目标 按照招标人制定的合理工期完成项目建设工作。 6、工程款支付目标 不发生错拨、漏拨、迟拨或超拨工程款的情况。 7、工程验收目标 不发生因组织不及时而影响验收工作进行的情况或违反规定通过验收，各类验收按计划顺利通过且达到工程施工质量目标。 8、档案管理目标 档案资料和工程建设同步，不发生因档案资料错误、遗漏、丢失、损毁等且无法整改导致工程不能正常进行质量评定和验收的事件，工程档案验收按计划顺利通过。 项目管理思路 1、项目实施整体管理架构 2、项目管理的理解及理念 (1)通过长期的实践，并对众多的管理项目进行分析和总结，在结合先进的管理理念的基础上，总结并形成项目管理理念及文化。 (2)把握好角色定位，保证业主对项目全过程的管理和监督权利，项目部在项目管理过程中对不同的参建单位处于不同角色，包括与业主、其他参建单位和公司本部三方面，必须进行准确定位，处理好各方关系。 (3)对于业主：是项目的具体执行和实施者，是委托、授权、代理关系，在业主的管理、监督和领导下，按照批准的建设性质、建设规模和投资额开展项目全过程项目管理工作，保证业主提出的使用功能配置、建设标准做得到最大限度、最完美的实现，同时做好业主的参谋，与业主工作进行无缝连接，给业主提供最大限度的支持，工作目标是力争做到“重要工作有汇报，汇报工作有方案，方案决策后有 执行，执行完毕有结果”,既不越位又不失位。 (4)对于其他参建单位：是项目的组织、管理和协调者，为工作关系，即管理与被管理、协调与被协调、整体与局部关系，是矛盾又统一的关系。 (5)对于公司总部：项目部是代表公司履行合同的机构，项目经理是公司的履约代表，项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。 3、成本和进度控制 (1)初步设计概算不能超过投资估算，施工图预算不能超过设计概算，工程结算不能超过已批复的初步设计概算，因此成本管理和控制是机关业主和事业单位业主最为关心的。 (2)作为机关和事业单位，建设工程带有一定任务性质，需要在一定时间内完成，要求严格杜绝“三超”工程，能否按照期限完成建设任务是业主非常关心的。 (3)在现在国际和国内经济条件下，企业业主要求投资在最短的时间内产生效益，因此建设工程越早完成，越早实现建设目标，越早满足生产条件并投入生产，就会越早产生效益。 4、质量和安全控制 (1)国家标准GB/T19000《质量管理体系一基础和术语》对质量的定义是：“一组固有特性满足要求的程度”,从术语的基本特性来说，质量是满足要求的程度。 (2)作为建设工程来说，建设工程的质量就是满足国家法律、法规、规范、标准、要求的程度，也是满足业主使用需求的程度。 (3)工程质量是建筑产品使用价值的集中体现，业主最关心的就 是工程质量的优劣，或者说业主的最大利益在于工程质量。 (4)另外建筑产品属于涉及人的生存权利的公共产品，国家和也非常关心工程质量，不断地颁布设计规范、施工规范、质量管理条例等文件，还成立质量监督机构，引进工程监理制度，不断加强对工程建设质量的管理。 (5)在项目施工中必须树立“百年大计、质量第一”的思想，切实保证质量，工程质量是不可触碰的红线、高压线，也是每个工程建设参与者的底线。 (6)建设工程施工在大部分情况下都存在着风险，要消灭所有风险，使人们在毫无风险的情况下工作，有时是不符合实际的，风险分为不可接受风险和可接受风险，因此风险是客观存在的，不以人的意志为转移的。 (7)存在风险就存在不安全因素，存在风险就可能造成安全事故，会造成人员伤亡、经济损失等，因此，国家非常重视安全生产工作，业主也不希望安全事故造成经济损失和工期延误，工程的管理者和建设者更不希望安全事故给自己带来人身伤亡和经济损失，所以必须非常重视安全管理工作，工程建设的安全也是底线和红线。 5、投资管理控制 (1)强化设计管理和成本管理，建立“动态的、全方位的、全过程的”控制理念项目建设过程中方案设计的安全、经济、合理与否、施工质量好与坏、建设周期长与短，最终均在投资成本与效益中体现，直接决定投资的成功与失败。 (2)在整个建设过程中必须以投资管理作为项目管理工作的主线，不管是在项目立项、可行性研究报告、设计概算批复的资金申请 过程，还是在项目实施过程中的成本管理的实现过程，再到项目竣工结算、决算和项目后评价的投资清算过程，都必须以投资管理作为主线，努力申请资金支持、合理使用资金、严格控制各类成本，保证投资效益的最大化。 (3)从设计源头上控制造价是实现项目全过程造价管理的首要环节，也是实现建设项目最佳经济效益的前提，是项目造价控制的至关重要的关键环节，因此，必须在设计阶段通过方案与经济比选、功能与造价评估、价值工程、限额设计等控制措施，合理节约资金，控制工程投资。 (4)从项目设计阶段开始就为工程、材料、设备等的供应或安装做适当的分界，编制工程拆分界面、标段划分一览表，并随工程进展不断细化完善，此项工作从招投标阶段提前到设计阶段，使项目投资估算、设计概算、施工图预算均按照工程发包界面编制，明确各分项工程投资控制额，保持各阶段造价控制的延续性，为项目全过程成本控制及资金分配提供更加清晰准确的数据，并可有效防止因界面划分不清导致的工程重复投资或管理真空，努力实现“动态的、全方位的、全过程的”成本控制。 6、合同管理控制 (1)项目管理工作应按照项目管理合同约定及业主授权范围进行，同时，为便于项目管理工作的顺利开展，在签订各参建单位的合同时应明确项目管理单位的法律地位和参与项目管理的责任、权力和利益。 (2)以现场项目部为主的前台与后台技术支持相结合的方式开展工作，而不是孤立的让前台项目部孤军奋战，必须通过合理的组织架 构设置、明确的职责分工，捋顺各层管理关系，充分发挥前台对现场非常了解、与参建各方沟通方便以等方面的优势。 (3)结合公司后台的强大的管理团队、丰富的数据积累以及技术资源充沛的强力支撑，把前台与后台整合在一个项目平台上，让前台与后台在同一个平台上协作、形成一个整体，同时确保与前台衔接无缝，达到过程动态及时、准确、有效管理与控制。 7、协调管理控制 (1)在每一项工程中，有众多的单位参与项目建设，几家，几十家甚至上百家，形成了非常复杂的项目组织系统。 (2)由于各单位都具有不同的任务、目标和利益，因而在项目实施过程中，都企图指导、干预项目的实施，获取自身利益的最大化，最终造成了各单位利益相互冲突的混乱局面。 (3)项目管理者必须对此进行有效的协调控制，采取有力的手段，使矛盾的各方面处于一个统一体，解决其不一致和矛盾，使系统结构均衡，项目顺利运行和实施，沟通是有效解决各方面矛盾的重要手段。 (4)通过沟通，解决技术、过程、逻辑、管理方法及程序中存在的矛盾和不一致，并且，由于沟通本身又是一个心理过程，因而，能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执，达到共同获利的目的。 (5)沟通管理工作非常重要，它是保证工程顺利实施的方法，它是获得信息资源的手段，没有有效的沟通，管理者就无法获取有用的信息，就无法及时发现问题的苗头，无法采取措施化隐患于无形，没有有效的沟通，管理者就无法给自己营造一个良好的环境和氛围，增加自身的心理压力，束缚自己的手脚，无法发挥项目管理的作用。 (6)发挥所有参建单位的专业和资源优势，达到项目全面优化与组合，充分利用各方专业特长为项目服务。 项目管理内容 (一)项目前期工作 在项目前期和建设实施阶段中，项目管理部的一项最重要的工作就是协助建设单位，办理项目的各项申报、审批和许可手续，办理项目各项审批手续，负责有关外部配套申办、专项审查和施工条件的落实，负责项目施工、监理、设备及材料采购等招标备案管理工作，协助建设单位组织工程专项验收和竣工验收等工作，办理工程竣工备案和项目移交等管理工作。 1、项目报批管理工作原则 (1)遵守工程项目建设程序。 (2)遵守国家及***省有关工程建设报批方面的规定。 (3)报送的申办材料齐全、规范、有效。 (4)符合法定形式。 (5)准备工作充分。 (6)在程序规定的时限内最快地完成报批工作。 (7)在建设单位协助下进行项目报批管理工作。 (二)项目报批方案 1、项目前期决策阶段 (1)制定项目管理规划，率先引入项目的骨干人员及队伍，构建项目的管理体系、组织体系及工作程序，明确项目的工作范围、预定目标、控制基准、项目实施的策略、顺序、技术手段、可能的风险、 与业主及相关方面的关系、责任和接口等，对项目的实施进行统筹策 划，确定总体实施方案。 (2)规划项目管理和实施的各个方面工作的全面系统的工作计划，主要包括合同的签订，内部协调会议，风险策略，前期数据的收集，项目计划的完善更新，编制发布项目管理的程序文件等等。 (3)协助业主办理项目立项报批手续。 (4)协助业主取得项目立项报批手续。 2、项目准备阶段 (1)协助业主沟通实施现场勘察工作(包括工程测量、水文地质勘察和工程地质勘察)。 (2)协助业主协调设计单位，组织项目方案设计报批。 (3)协助业主组织办理土地出让金的交纳手续。 (4)协助业主办理建设用地规划许可证。 (5)协助业主协调设计单位组织项目初步设计文件报审。 (6)协助业主协调设计单位组织初步设计概算报审。 (7)协助业主组织项目报建。 (8)组织年度投资计划报批。 (9)协助业主协调设计单位组织办理项目建设工程规划许可手续。 (10)协助业主协调设计单位组织施工图设计文件报审。 (11)办理年度资金使用计划。 (12)组织办理施工用临时供电、临时供水手续。 (13)组织办理监时热力站建设手续。 3、项目报批管理措施 (1)项目管理部报批人员的素质、能力如何是按时限要求完成办 理项目报批手续的关键因素之一，为此，本项目管理部专门配备专职报批管理人员，且具备丰富的项目报批管理经验、较强的公关和沟通能力，熟知项目报批流程，与有关建设主管部门和相关单位有着良好的工作业务关系，全过程负责本项目的报批管理工作。 (2)明确项目报批人员的岗位职责、工作任务、工作目标。 (3)当项目报批任务紧张时，公司给予支持，增派人员协助报批员的项目报批工作。 (4)项目报批事项多，涉及的部门多，办理的手续繁杂，需要的资料要求齐全、规范、真实，办理时的程序有严格的规定和强制性要求，为此，项目管理部在制度、计划、组织等方面做好充分的准备和加强过程的管理是保证项目报批顺利进行并按计划节点完成的关键。 (5)建立和健全项目报批管理制度，组织编制详细的项目报批计划，编制项目报批管理工作实施细则，指导项目报批管理人员的工作，制定项目报批管理工作程序和各项报批工作流程，按有关规定的程序开展项目报批工作。 (6)项目管理部收集项目前期已形成的有关本项目的建设相关资料，并进行分类归纳整理，包括项目可行性研究报告及批复文件、项目立项审批文件等。 (7)项目管理部收集国家和地方有关工程项目建设法律、法规、规程、规范等文件。 (8)收集***省发改、财政、卫生、建设、消防、交通、环保、园林、市政、通信等部门对工程建设项目报批管理规定和程序要求的规定或管理办法。 (9)对收集的资料进行分析和研究，并针对本项目的特点，对可 能影响本项目报批的各种因素和限制条件进行分析，并制定出应对策略和紧急处理的措施方案。 (三)做好与各方的配合、沟通和协调 1、与建设单位的配合、沟通和协调 (1)在项目管理范围内的报批工作，项目管理部积极与建设单位进行沟通，在编制计划与方案时，征求建设单位的意见和建议，并报送相关计划与方案经审批后实施。 (2)未包括在项目管理范围内的项目报批工作，项目管理部主动配合建设单位的工作，并提供技术、管理方面的支持，协助建设单位顺利完成报批工作。 (3)重大事项，及时与建设单位沟通、协商和研究处理，确保项目报批各节点工作计划的按时或提前完成，为项目的实施打下良好基础和提供实施的前提条件。 2、与专业工作单位的沟通和协调 (1)在项目的前期阶段，密切与咨询单位、设计单位、勘察单位的沟通和协调，加强对各单位的工作管理和配合，及时协调解决实施过程中出现的问题和难题，为项目各项报批打下良好的基础。 (2)在项目的设计阶段，加强与设计单位的沟通，并协调建设单位与设计单位的关系，及时处理方案设计、初步设计、施工图设计报批过程中出现的问题和难题，确保各阶段设计成果文件报批及时并顺利完成。 (3)在开工准备阶段，加强与施工总承包商和监理单位的协调，及时办理合同备案、质量监督手续注册、开工许可申请等手续，为工程施工做好充分的准备。 3、与审批主管部门的沟通与协调 (1)利用我公司在工程项目管理方面的经验和各部门建立的良好工作关系，为项目管理部在办理各项报批手续提供各方面的资源支持。 (2)在各项目报批工作开始前，做好与主管部门的沟通，提前做好准备工作，是对外协调的需要，也是本项目能按时完成报批工作的需要。 (3)在不违反审批规程规定的条件下，积极争取主管部门对本项目的最大支持，在报批程序规定时限要求内，缩短各项报批所需的时间，为项目下步工作的实施提供条件，以确保项目总工期的实施。 项目管理组织机构 项目管理组织模式 1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。 2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。 3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调 整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完 成该项目。 项目管理组织职责 (一)项目总负责人应具备的素质 项目总负责人是企业法定代表人在全过程工程咨询服务项目上的一次性授权代理人，是对全过程工程咨询服务实施阶段全面负责的管理者，一个称职的项目负责人必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质，具体内容见下表： 素质 具体内容 政治素质 1、具有高度的政治思想觉悟和职业道德，政策性强。 2、有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，有改革创新 竟争进取精神。 3、有正确的经营管理理念，讲求经济效益。 4、有团队精神，作风正派，能密切联系群众，发扬民主 作风，不谋私利，实事求是，大公无私。 5、言行一致，以身作则，任人唯贤，不计个人恩怨，铁 面无私，赏罚分明， 管理素质 1、对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力， 并能迅速做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维 能力。 2、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，有多谋善断的 应变能力、当机立断的科学决策能力。 3、在安排工作和生产经营活动时，有协调人财物能力， 排除干扰实现预期目标的组织控制能力 ·有善于沟通上下 级关系、内外关系、同事间关系，调动各方积极性的公共 关系能力。 4、知人善任、任人唯贤，善于发现人才，敢于提拔使用 人才的用人能力。 知识素质 1、具有大专以上工程技术或工程管理专业学历，受过有 关项目总负责人的专门培训，取得任职资质证书。 2、具有可以承担全过程工程咨询服务任务的工程施工技 术、经济、项目管理和有关法规、法律知识。 3、具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩，有 处理实际问题的能力。 身心素质 1、年富力强、身体健康。 2、精力充沛、思维敏捷、记忆力良好。 3、有坚强的毅力和意志品质，健康的情感、 良好的心理 素质， (二)项目总负责人责任制 1、项目总负责人责任制 (1)项目总负责人责任制是指以项目总负责人为主体的全过程工程咨询服务目标责任制度。 (2)以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交工的施工活动以及售后服务在内的一次性全过程的管理责任制度。 (3)建立和完善以全过程工程咨询服务为基点的适应市场经济的责任管理机制。 (4)明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系。 (5)利用经济手段、法制手段对项目进行规范化科学化管理。 (6)强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全面负责，全过程负责，促使施工项目高速优质低耗地全面完成。 2、项目总负责人的任务 (1)确定项目管理组织机构，配备人员，制定规章制度，明确所有人员岗位职责，组织项目经理部开展工作。 (2)确定项目管理总目标，进行目标分解，制定总体计姗，实行总体控制，确保施工项目成功。 (3)及时、明确地做出项目管理决策，包括投标报价、合同签订及变更、施工进度、人事任免、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策。 (4)协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督检查，确保质量、安全、工期和成本控制。 (5)建立完善内部及对外信息管理系统。 (6)实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和素赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合。 3、项目总负责人的职责 (1)代表企业实施全过程工程咨询服务，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济权益。 (2)签订和组织履行《全过程工程咨询服务目标责任书》。 (3)主持组建项目经理部和制订项目的各项管理制度。 (4)组织项目经理部编制全过程工程咨询服务实施规划。 (5)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。 (6)在授权范围内沟通与承包企业、协作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处理好各种关系，及时解决项目实施中出现的各种问题。 (7)严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系。 (8)加强现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。 (9)工程竣工后及时组织验收、结算和总结分析，按受审计。 (10)做好项目经理部的解体与善后工作。 (11)协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定等有关工作。 4、项目总负责人的权限 (1)参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同等工作。 (2)有权决定项目经理部的组织形式，选择、聘任有关管理人员，明确职责，根据任职情况定期进行考核评价