垃圾转运项目服务方案658（2024年修订版）.docx

目录 第一章 组织服务方案 1 第一节 项目前期准备 1 一、进场准备及时间进度表 1 二、 接管工作流程 5 三、 工作计划及工作衔接内容 6 四、 工作衔接要求 10 五、各部门前期工作计划 11 六、交接平稳过渡期工作计划 33 第二节 项目实施计划 39 一、 人员构成 39 二、 技术服务 40 三、 技术培训 48 四、 售后服务的内容和措施 84 第三节 交接工作方案 87 一、成立交接小组 87 二、进场交接方案 89 三、 退场交接方案 128 第四节 人员配备及培训方案 135 一、人员配备方案 135 二、人员培训方案 136 三、 质量保障方案 172 四、 安全保障方案 281 第五节 中转站管理维护方案 377 一、现状分析 377 二、生活垃圾转运方案 378 三、餐厨垃圾转运方案 387 四、垃圾清运方案 397 五、生活垃圾压缩转运站维护、维修、安全保卫方案 401 第六节 项目管理服务方案 418 一、 项目运作管理制度 418 二、项目组织机构设置 427 三、 人员工作职责 434 四、 规章管理制度 441 五、 档案管理制度 487 六、车辆管理方案 501 七、员工权益保障方案 518 第七节 应急预案保障措施及承诺 536 一、应急预案 536 二、迎检预案 551 三、公共卫生安全事件预案 562 四、会务、节日庆典布置方案 569 五、应急服务保障措施 577 六、应急设备保障 584 七、重大或突发事件的人员配合 587 八、控制失误及其他相关服务方案 591 九、 承诺服从以下年度考核办法： 620 第二章 售后服务方案 635 第一节 员工福利保障方案 635 第二节 员工 权益受损维权处理 方案 646 第三节 合同终止交接过渡期的服务 措施 653 第三章 项目实施人员一览表 654 第四章 投标人对本项目的合理化建议和改进措施 655 第一章 组织服务方案 第一节 项目前期准备 一、进场准备及时间进度表 进场准备及时间进度表 序号 项目 区分 时间 责任人 完成时间 1 日 2 日 3 日 4 日 5 日 6 日 7 日 8 日 9 日 10 日 1 进场计划拟定 计划 ● 2 各部门熟悉标书内容 沟通 ● 3 接标筹备人选 摸底人员成员确定 任命 ● 后勤及人力资源人员确定 ● 项目负责人选确定 ● 4 甲方沟通事项 项目基础情况了解 沟通 ● ● 甲方分管领导情况认识及了解 ● ● 前承包商的基本情况了解，甲方的不满及期望 ● ● 架构配置甲方介绍 ● ● 清运 方案甲方沟通 ● ● 重点 问题 甲方沟通识别 ● ● 甲方需协助的事项沟通（比如配 OP 桶、建垃圾平台等） ● ● 其它 ● 5 交通工具 交通工具购买 工具 ● ● 6 住宿 根据需要按排住宿、找宿舍 后勤 ● ● 7 寻找、确定办公场所 后勤 ● ● 8 寻找、确定停车场所 ● ● 9 标段 区域 熟悉 摸清路段基本情况，可机械化路段及人工 作业 路段 摸底 ● ● ● 各 区域 面积测量（根据标书核对） 核实 ● ● ● 各 区域 卫生质量情况拍照汇总并成报告 摸底 ● ● ● 与甲方确定作业区域及界限并做标记 核实 ● ● 有争议及面积不符合路段记录 ● 10 标段垃圾点熟悉 垃圾量、人流量特点 摸底 ● ● 形成汇总并初步规划人员布置车辆作业线路 报告 ● 11 原承包商（或甲方）基本情况了解 本项目人数 摸底 ● ● ● 员工薪酬 ● ● ● 管理架构 ● ● ● 当地居民的评价 ● ● ● 12 存在问题汇总（甲方了解及现场识别）并形成报告 报告 ● ● ● 13 现存问题的解决方案 方案 ● ● ● 14 人员配置方案（人员及片区划分，管理架构确定） ● ● ● 15 设备配置方案（设备清单） ● 16 垃圾收集车 作业路线、时间、频次规划 ● ● 17 设备购置（或调度）进度（安排） 执行 ● ● 18 工作服装准备 员工工作 套 劳保 ● 雨衣 套 ● 主管工作 套 ● 19 工具准备 大扫把 把 材料 ● 小扫把 把 ● 铁铲 把 ● 撮斗 把 ● 人力三轮车 台 ● ● 三轮摩托车 台 ● ● 其它材料 ● ● ● 21 员工薪酬方案确定 薪酬 ● ● 22 管理人员招聘 后勤 ● ● 23 员工、组长招聘 ● ● 24 车辆加油点确定及加油方式确定 ● 25 原承包商（或甲方）对接 确定原有员工接收人数 沟通 ● ● 确定工具对接方案 ● ● 确定设备移交方案 ● ● 其他 ● ● 26 入场方案 前期现场布岗方案确定 ● ● ● 前期车辆运营方案确定 ● ● ● 办公室装饰、宣传 ● ● ● 前期现场基本架构确定 ● ● ● 27 进场 员工岗位安排（定岗、定责） 进场 ● ● 上下班时间规范 ● ● 劳动纪律宣导 ● ● 薪酬制度宣导 ● ● 质量标准 ● ● 入职表签订 ● ● 合同签订 ● ● 安全知识宣导、培训 ● ● 28 保险 雇主责任险 保险 ● ● 车辆保险 ● ● ● 社保（确定购买职别及人数） ● ● 29 常态化运营 完成前期整改计划方案 常态 ● ● ● 沟通绩效考核机制实施导入 ● ● 沟通车队管理规范实施导入 ● ● 后勤采购基本流程设置 ● ● 完成作业岗位表及人力成本控制 ● ● 完成油耗成本控制及监控 ● 维修基本流程及维修补胎点确认 ● 30 成本预算表制作（前期成本及常态成本预算） 成本 ● 31 月度提交甲方报告 32 月度提交公司报告 说明： 本次接标团队确定为： 管理公司人员： 协调培训： 现场： 运营管理中心： 行政部： 进场时间： 月 日 注：具体时间节点以入场后实际情况为准。 二、 接管工作流程 三、 工作计划 及工作衔接内容 针对 项目 进驻时间顺序不同的实际情况，我们根据时间将工作计划分为三个阶段，按照轻重有序、科学实效的原则，拟定如下管理工作计划。 （ 一 ） 前期介入阶段工作计划 序号 项目 工作内容 时间安排 1 修订 服务 管理方案 1.结合 公司 相关管理经验，加强与 业主单位 合作，罗列管理要素。 自确认中标结果 起 2.针对 垃圾收集转运 要素，对 项目地 展开深层次调查研究。 3.针对 项目区域 布局、 垃圾收集转运 需求等要素修订管理 、作业 方案。 2 组建管理队伍 1.人员的选拔：根据实际需求设置管理骨干、专业人员，力求精简高效，在管理层、操作层人员的年龄、学历、职称、用工类型上均要按一定比例配置，人才来源以内部选送为主，并高标准外聘专业人员，保证管理队伍的高素质和高水平。 自投标之日起 2.人员培训：按“全员培训、全过程考核”的培训方针实施；上岗前严格培训考核，熟练掌握 环卫作业 各项操作技能。 3.人员的上岗：对各岗位人员应制订出相应的岗位职责；有效地采用复合型人才，增收减支， 确保服务质量 。 3 拟订人员进驻计划 1.首批 项目 经理和策划人员进场； 确认中标结果期 2.第二批各 现场 主管、 突击人员及 部分 作业 人员 等 主要人员进场； 交接期 3.第三批 所有服务 人员进场。 交接期末日 4 组织 项目 专业培训 1.强调 项目 的重要地位，强调我 公司 对 该项目 的重视。 中标之日起至正式进驻前 2.详细阐述我公司管理思路和管理运作方式。 3 .针对 垃圾收集转运 各个专业的管理特点进行讲解。 5 落实物资计划 1.安排 日常办公 用房 。 中标之日起至正式进驻前 2.管理物资装备：（依据标书物资 配置 计划、管理承诺等采购、 配备 相应物资）。 6 细化管理规章制度 1.制定切合实际的各项制度：建立科学完善、合理量化、健全的管理规章制度。 确认中标结果期后 2.导入ISO9000质量保证体系：严格按照ISO9000国际标准及本公司质量体系文件要求，对 项目 实施专业化、规范化管理。 8 设施的完善 公共场所标识、导示；内部管理设施进场；设备标识、建档。 进场日开始 （ 二 ） 管理阶段工作计划 序号 项目 工作内容 时间安排 1 档案建立和管理 1.收集档案资料（包括服务 人员 内部制度和约束各方的公共规章制度，各项制度均要以国家法律为准绳，以地方政府相关法律为依据，结合实际而定，使之具有合法性、实用性和可操作性）。 交接期起 2.科学分类。 3.建档（制作标准化、电脑化档案，建立档案管理流程，分环境资料、图纸、档案资料、文书档案、财务报表等各类资料）。 2 质量管理 1.推行ISO9000：2000质量管理体系。 2.质量检查小组对管理质量不定期抽查。 3.质量检查小组对管理质量定期内审。 进场日开始 3 消防管理 1. 安全 管理--按照安全管理思路，设置保障体系。 进场日开始 2.消防管理--按预防为主、防消结合的原则，对预防工作承担完全责任。 4 作业 管理 1. 垃圾收集转运 管理。 进场日开始 2. 垃圾转运站维护与 管理 5 财务管理 1.财务账务：财务数据变更录入、收费登记、统计汇总、费用总览、银行划款等具体事务。提供费用总览、查询、图形分析等。 进场日开始 2.费用收取。 6 设备管理 1.设施、设备的维护保养， 2. 劳保工具的更换补充 进场日开始 7 举办消防安全培训 1.每年举办1次联合消防演习。 进场 后 2.每月对 项目 人员进行消防安全培训。 9 应急演练 1.定期进行各种应急措施的演练，保证在突发事件时能反应迅速，镇定熟练。 进场后一个月内 2.定期进行大批人员疏散演习。 。 3.完善应急程序和应急设施。 （ 三 ） 正常期工作计划 序号 工作计划 计划要点 实施时间 1 员工常规培训 重点强调保洁技能的培训 中标之日起 2 项目 管理报告 向 业主 详细汇报工作进程及状况 每月2次 3 财务分析报告 如实向 业主 反映 服务 管理费用使用情况 每月1次 4 完善管理体系 导入ISO9000质量体系并定期内部评审 进场日后 一个月内 完善 项目 信息局域网，修订管理办法 四、 工作衔接要求 （ 一 ） 根据行业服务标准与 业主 规定要求，独立运作，制定和落实 项目 管理整体方案，并结合实际在实践中不断完善； （ 二 ） 项目经理须与 业主 领导保持必要的工作交流，每天必须向 业主 相关管理部门书面汇报工作，每星期一次向 业主 书面汇报工作开展情况、信息反馈及工作分析，年中段和年末要有工作总结，重大情况须及时报告； （ 三 ） 制定与所负责工作项目相关的突发事件应急预案，每年独立举行不少于一次紧急演练，每年举行不少于一次的岗位业务培训，演练和培训活动须留有资料和相片； （ 四 ） 做好详细的员工档案、工作记录，原始台帐保存完好，以备采购人核查； （ 五 ） 使用的工具、器材须在指定地点整齐摆放，农药、化肥和刀具等带有危险性的物品要妥善保存并告知 业主 ； （ 六 ） 统筹安排全体员工无条件配合 业主 处理各种突发事件和做好临时安排工作； （ 七 ） 与 附近 派出所、卫生防疫等职能部门加强合作与交流。 五、各部门前期工作计划 （一） 项目经理接标进场工作 计划 项目经理接标进场工作流程表 序号 工作顺序 工作内容 1 项目经理任命之前 市场部向运营管理中心提供项目中标通知书、项目招标文件、我公司投标文件中车辆及人员承诺部分的资料 2 业务经理选择、租赁办公（含住宿）、停车场 3 运营管理中心根据市场部提供的资料制作《项目重要信息汇总表》、《成本预算》等资料 4 运营管理中心指派接标项目经理，并知会人事、财务等有关部门 5 建立“项目工作协调群” 6 项目经理接到任命 运营管理中心提供《项目重要信息汇总表》、《成本预算》、《任命书》等资料和文件 7 项目经理提交项目启动资金的《借款单》、办理相关借款手续 8 到达项目地1-4天内 与业务经理对接 9 与业务经理一起与甲方对接 10 实地勘察、了解项目工作内容和范围 11 建立“项目工作群”等微信群 12 提交项目巡查车采购计划或私车公用申请报告（根据标书要求或工作实际需要） 13 项目作业物质采购（车辆、劳保用品） 14 拟定正式入场前期工作推进计划 15 达项目地第5-8天 租赁办公（含住宿）、停车场（在业务经理没有做该项工作情况下） 16 添置办公、住宿设备及用品 17 注册分公司（项目部）/子公司 18 知会人力资源部门进场进行人员招聘、培训、签订用人合同等 19 知会财务部门进场进行会计、出纳人员培训工作 20 到达项目地第9-11天 组建项目管理团队 21 开立银行账户及国、地税备案 22 与甲方多次对接 23 协助业务经理签订项目承包合同 24 达项目地第11天—正式进场 开始试运营 25 证照、合同和印章管理 26 正式进场，进入常态化运营阶段 27 做好各类基础数据收集和统计，为后期推行“提质优化”工作打好基础 （二） 市场部工作 计划 1、 得到中标通知后及时向运营管理中心提供中标项目的招标文件、投标文件车辆、人员承诺书、中标通知书等资料； 2、 业务经理根据标书内容选择、租赁办公、住宿、停车场。 （三） 运营管理中心工作 计划 1、 收集、整理、汇总、制作项目主要信息资料 （ 1 ） 根据市场部提供的资料，整理、挑选出中标项目运营管理工作注意的主要信息《项目重要信息汇总表》； （ 2 ） 根据市场部提供的招标文件或投标文件或承包合同计算出项目初步成本预算的《项目初步成本预算表》； 2、 任命项目经理 与相关部门协商，根据项目承包金额大小、承包年限、甲方要求等资料汇总情况，征得上级领导同意，指派项目运营的项目经理并提供《任命书》。 3、 指派其他协助人员 根据项目规模大小，运营难易程度、项目经理管理水平等综合情况考虑是否需要请求 公司 管理团队或其他人员支援，协助前期筹备工作。 4、 人源 （ 1 ） 从正在某项目地实操锻炼的人员中挑选； （ 2 ） 从已经在项目运营的项目经理（副经理）、管理人员等人员中指派； 5、 信息传递 将指派的项目经理、支援人员等个人信息相互通告，并知会到达接标地点及对接项目的业务经理信息和注意事项（如果条件允许，最好能集中公司一次，相互认识、交流，共同筹备前期工作计划）。 6、 提供项目资料 将《项目重要信息汇总表》、《项目初步成本预算表》、《任命书》、投标文件中技术部分等资料通过微信、QQ等方式发送项目经理。使其在去项目地前事先从资料或信息初步了解项目内容、基本数据等情况。 7、 建立“项目工作协调群” 群主是运营管理中心负责人。入群人员为公司领导、各部门负责人及与项目工作有关联的其他人员。建群目的是通过了解项目工作计划、工作进度、工作诉求及需要公司相关部门配合、支援、协调等事宜。 （四） 项目整体对接 计划 1、 与业务经理对接 到达项目地后，首先与项目所在地的我公司业务经理会面，从业务经理那里开始着手全面了解甲方的情况和诉求。 （ 1 ） 了解甲方在项目中各具体负责人情况，如：项目对接的主要领导、数字化城管、车队负、品质、稽查负、车辆GPS管理、财务结算、项目考核 评分负责相关部门、 主管领导人对该项目的期望与诉求等。 （ 2 ） 了解甲方特别关注的地方 ① 我公司进场前甲方自己负责项目时，多次被上级检查而没有达标扣分处罚的地方； ② 甲方对上一届承包公司（乙方）工作不满意的地方及不满意的程度； ③ 甲方提出的希望我公司这次进场后要改善和提高的地方。比如某个商场门口、脏乱差地方、卫生死角、牛皮癣最多地方等等具体的地方； （ 3 ） 了解甲方对原有人员安置要求 ① 甲方因当地政策性原因，强制性要求我公司全部接收（除非原有人员自动放弃）； ② 甲方协商请我公司在对外招聘人员一视同仁条件下优先考虑接收； ③ 甲方不提出原有人员安置问题，我公司自行选择是否录用； ④ 了解当地人员工资、作业路线、保险、加班费等原先的基本情况： ⑤ 了解接管区域大概情况，包括人员规模，运作类型，甲方要求，最好能在正式接手前要到工人信息，包括路段、人员、工资结构，前两个月工资表，原来班长/组长等基层岗位相关情况、购买保险情况等； ⑥ 甲方对员工薪资标准、福利待遇有无硬性要求或者指导性文件； （ 4 ） 和业务经理一起协商、探讨标书中的人员配置要求，提出初步方案，以便与甲方会面协商做准备。 ① 甲方对我公司人员配置接受程度。比如我们按照标书的 8 0%- 9 0%来配置，甲方默认； ② 甲方要求先按标书人员数量进场，默认后期可以适当调整优化； ③ 甲方刚性要求按照标书人员数量执行，没有商量余地。 ④ 甲方对乙方日常工作稽查的要求及惯例：比如一周几次，是白天还是夜间，稽查时间和路线，是甲方指定其内部人员稽查还是聘请社会团体和个人等，数字化城管运用水平、要求宽严程度介绍等。 ⑤ 根据标书要求，和业务经理商量项目中的车辆、设备配置预定方案。 甲方要求我公司在第三方评估原有车辆价格后购买。我公司按照项目合同时间是多少年，就分多少年平摊，从甲方应支付的服务费中扣除（甲方应支付的服务费时间有的是次月、有的是一季度等）； 甲方租赁给我公司，费用从甲方应支付的服务费中扣除（甲方应支付的服务费时间有的是次月、有的是一季度等）； 按照标书要求我公司购买（或者自行租赁），但合理减少进场数量。 2、 与甲方第一次对接 和业务经理一起按照事先约定的时间、地点（一般都是甲方会议室）参加甲乙双方第一次进场前的工作会议。 （ 1 ） 业务经理将项目经理介绍给甲方。 （ 2 ） 业务经理负责答复甲方提问和要求事宜（如当场无法答复的，事后与项目经理共同协商再答复或将协商结果请示上级再答复）。项目经理做好会议记录。 （ 3 ） 向甲方主要领导汇报公司基本情况、业绩介绍、亮点工程及重点案例，让甲方对我司有良好印象和充足的信心； （ 4 ） 现针对该项目我司拟定的项目组人员及分工介绍，拟计划的组织结构、人员、设备配备方案介绍； （ 5 ） 向甲方提出事先拟好的需要甲方配合的诉求或方案等。 （ 6 ） 和业务经理、甲方人员等一起现场了解情况，掌握项目实际各项基本资料和数据。 ① 熟悉作业范围，特别是与周边作业区域交界点接线区分；向甲方或上届承包公司索取项目平面图或平面图电子档。 ② 了解项目区域内甲方负责人、负责人的上级领导等居住地、上下班路线、上下班时间、工作单位所在地等情况。 ③ 了解省委（市、县、镇）、省政府（市、县、镇）、人大、城管、环卫处、公检法、民政、社区办、居（村）委会等所在地。 ④ 了解洒水车等需要取水车辆的取水点、大件垃圾处理点、环卫巡查摩托车上牌等问题，以及是否需要交纳费用。 ⑤ 对标书路段作业面积进行核对，确认作业范围、路段级别、边缘地带界限、路段机械化作业面积、人工清扫路段面积等，发现与标书不一致面积或范围的需要沟通，特别注意，标书内未包含的服务项目及内容，需要增加补充协议或合同。 ⑥ 原来清扫保洁、垃圾量、机械化作业、各环节人员数量、人员薪酬福利、车辆设备配置、车辆作业线路、垃圾容器分布等情况以及收集清运状况、填埋场（焚烧厂）管理、当下重难点问题识别等。 ⑦ 与甲方沟通提出需协助的事项（如分布垃圾容器、加水点、车辆配置、人员安排等）； 3、 正式进场前的后勤保障 （ 1 ） 建立“项目工作群” 群主是该项目的项目经理。入群人员为项目经理、副经理、支援人员、业务经理及后期招聘的文员、财务人员、车队长、现场主管等项目属地工作的管理人员。建群目的是为了日常工作安排及工作进度、工作质量等项目内部人员之间的相互配合、支援、协调等事宜。 （ 2 ） 交通工具 为保障日常工作的正常有效开展，根据前期对接工作及后期项目现场巡察工作需要，可申请私车公用或按照公司统一的《项目现场工作巡查车配置表》单独申请资金当地采购；在公司规定的车型禁止进城或限路而不方便工作的地方，可以提交申请其他车型。或者按照公司有关规定申请“私车公用”。 （ 3 ） 住宿 根据实际情况及需要可临时住酒店（标准按公司出差标准办法执行），尽快寻找合适的办公场所和住所。 （4） 项目作业物质采购 ① 根据甲方标书要求、与甲方协商及实地勘察等综合情况拟定并向运营管理中心提交《车辆配置表》。 1） 要专人负责跟踪车辆从申请提交到车辆到达项目地整个过程； 2） 特别关注车辆临时车牌有效期限，要预留车辆到达项目地试运营到办理上牌、保险等时间天数（办理上牌、保险等需要项目的营业执照）； ② 根据与甲方协商后确定先期的进场作业人数，向运营管理中心提交工作服等《物料采购申请表》并经公司核准。 1） 工作服、雨衣等物质由公司统一采购发送 。 2） 人工作业工具（扫把、撮箕、手套、人力手推车等）参考运营管理中心提供的《清扫保洁用品市场价格表》自行在当地采购 。 （5） 拟定前期工作计划 根据掌握的信息、资料及和甲方沟通后的情况，和业务经理一起沟通、协商，拟定《项目进场计划表》； （6） 租赁办公、住宿场所及停车场 ① 办公室和宿舍： 尽量“一体化”且交通便利、靠近甲方办公室地点、在项目作业区域范围内生活小区、非临街商铺等。 1） 租金：可咨询当地熟悉情况的甲方领导、原项目员工或者网上查询当地的每个区域的房屋租赁水平，选择合适的房源。一般情况下，省会房租参考价格3000元/月左右，市级及所辖县级（开发区）房租参考价1000-2000元/月。所有租赁房超过2000元/月以上租金时，报公司审批（附租房照片）。 2） 面积：根据项目的办公人数、住宿人数、会议、培训等情况而定。 3） 确定：最终比较商谈确定后，与房东签订 《 房屋租赁合同 》 ，明确相关事项（租赁期限，付款方式，水电气交接，物业管理费用缴纳，停车位等），原则上采取租赁合同一年一签，租赁款采取“付三压一”滚动支付方式。如果房租价格合适、项目无退场风险，可以按照承包合同年限一次性签订租赁合同，并注明房租不涨价等条款。 ② 停车场 1） 选址： 基于后续车辆运营的日常管理，节省运营管理成本，停车场选址要充分考虑靠近分公司（项目部）办公室、加油站、作业区域等综合因素。 2） 租赁条件： 停车场地面是否硬化、是否封闭式管理、监控设施等；安保人员是否具备；项目车辆配置数量（含电动车、摩托车等机动车）及作业上班取车、下班存放车是否方便；是否能遮风挡雨；是否有电源。特别要注意停车场进出道路的面积适合车辆转弯面积，其转弯半径要 大于 项目部最长车辆车身的1/2。 3） 租金： 根据当地实际水平及停车场场地条件确定合适的租赁价格，租金超过5万元/年以上时，报备公司审批； 4） 租赁合同签订： 最终选定停车场地后，以中标单位名义签订租赁合同约定相关事项。 ③ 办公、住宿等物质采购 1） 办公室、宿舍等物质添置 根据租赁办公室户型选择合适的办公室、宿舍家具（沙发，茶几，办公桌椅，文件柜，床等），按照公司《项目办公、后勤物质标配一览表》标准、本着成本控制的原则，可在当地的家具批发市场选购； 2） 办公用品采购 一般网上采购办公电脑，打印机，洗衣机，冰箱等，文件夹、打印纸、文具等用品在当地文化用品市场采购；需要特殊采购的另外单独提交《物料采购申请表》申请核准后采购； 3） 发票 分公司（项目部）尚未注册成立前，可根据项目中标公司名称开据发票。 （7） 注册分公司（项目部）/子公司 （8） 建立项目组织架构及管理团队 （9） 开立分公司银行账户 （10） 与甲方多次对接并移交 ① 成立对接小组 以项目经理为组长，总体负责安排、协调；项目副经理为副组长，协助并配合具体执行；其他人员为组员，具体执行。各司其责负责与甲方办理项目所需移交的事项。 ② 主要有 3 个方面着手对接和移交（具体看项目接标内容或多或少）； 1） 道路清扫保洁 了解和采集项目区域内所有清扫保洁路段信息，区域内公厕状况， 道路 保洁以及相关的资料数据。收集原有清扫保洁人员、司机、临聘人员等人员数量及薪酬、福利待遇、信息档案、工资发放时间等资料。 2） 道路机械化作业 对接项目区域内目前洒水车、扫路车等工作安排，机械化作业路线识别以及车辆、设备情况。 3） 垃圾收集清运 了解项目区域所有垃圾点布置，中转站情况，设备情况，收集清运作业安排等（包括公厕， 小广告清理 ）；要求甲方提供每台车的工作线路、任务、责任司机、班次等资料信息； ③ 对接和移交工作需注意的事项 1） 分工明确，一对一对接，接收移交工作有序进行。 2） 在公司派遣人员不够或招聘当地人员未到岗情况下，项目现有人员将“一顶俩”完成上述工作。 3） 各项工作根据现场需要及现有人员轻重缓急，先后或者同步进行，验收一批接收一批，双方签字确认，逐步完成整个项目各个环节的移交工作。 4） 各项工作移交要做好记录，建档，移交过程中存在和发现的问题要及时汇总并及时与甲方沟通协调，拿出可行方案，确保各项移交工作有序平稳进行。 ④ 确定项目入场时间 1） 根据甲方的要求确定正式入场时间； 2） 与甲方协商尽量争取甲方能给予 15 天左右或者更多天的进场准备时间。 （11） 签订项目承包合同 ① 协助业务经理与甲方签订项目承包合同（有些甲方要等我方的机械作业车辆到位后才签订合同）。 ② 将合同正本（一式几份按甲方要求）快递给公司签字、盖章。 ③ 公司将项目承包合同快递寄给项目经理并转交甲方（一式几份按甲方要求）。项目分公司（项目部）保留复印件。 （五） 财务人员组织对接 计划 1、 申请项目启动资金 （ 1 ） 因项目刚接标时出纳还没到位，项目前期所需启动资金由总部指派的项目经理第一次可向总部借款5万元。 （ 2 ） 当启动资金已快用完时，项目经理提交前批5万元的支出明细清单。可再向总部借款5万元的项目入场资金。以此类推，直至项目出纳到岗、项目部银行开户完成为止。 （ 3 ） 在项目出纳人员还没到位或银行网银账户还没有开好的情况下，项目经理按 （ 1 ）（ 2 ） 条流程，每次可向总部借支5万元的项目入场资金。 （ 4 ） 以上借支款不可以用于购买项目的车辆，项目上面的车辆采购款，应先写采购申请，经总部采购部审批同意后，方可按照采购申请的金额写借款单向总部进行专项申请借款。 （ 5 ） 等项目出纳到位，银行账户开好后，由项目经理跟项目出纳对前期的借款进行资金清算。资金申请就采用“月度资金计划表”申请项目运营资金。 2、 注册