epc工程投标方案（315页）（2024年修订版）.docx

epc工程投标方案 目录 第一章 方案设计文件或我公司建议书 4 第一节 设计方案 4 第一条 建立沟通协调机制和程序 5 第二条 设计统一规定 5 第三条 编制设计计划 6 第四条 设计管理主要岗位工作职责 9 第五条 组织实施方案 14 第六条 设计控制措施 20 第七条 设计变更管理 22 第八条 进度保证措施 24 第九条 设计收尾 29 第二节 采购方案 30 第一条 采购组织安排 30 第二条 工程总承包项目采购协调管理 38 第三条 采购工作程序流程 41 第四条 采购进度控制程序 41 第五条 主要施工材料采购保证措施 42 第六条 资源供应商的管理 47 第七条 催交与检验 49 第八条 物资采购谈判管理 52 第九条 物资采购过程的质量监督与控制 55 第十条 物资采购的质量控制 59 第十一条 运输与交付 61 第三节 分包方案 64 第一条 分包商选择条件 64 第二条 分包工程的管理 64 第三条 合同管理对策 66 第四条 进度管理对策 67 第五条 协调管理对策 67 第二章 我公司实施计划 68 第一节 概述 68 第一条 项目简要介绍 68 第二条 施工技术需求范围 70 第三条 项目特点 72 第二节 总体实施方案 74 第一条 设计实施方案 74 第二条 采购实施要点 131 第三条 施工实施要点 142 第四条 试运行实施要点 179 第五条 对本项目提供的售后服务方案 181 第三节 项目管理要点 187 第一条 合同管理要点 187 第二条 资源管理要点 207 第三条 质量控制要点 218 第四条 进度控制要点 244 第五条 费用估算及控制要点 254 第六条 安全管理要点 273 第七条 职业健康管理要点 285 第八条 环境管理要点 288 第九条 沟通和协调管理要点 292 第十条 财务管理要点 311 第十一条 文件及信息管理要点 313 方案设计文件或我公司建议书 设计方案 工程设计是按照EPC项目合同规定，遵守国家法律法规，吸收国内外先进的科学技术成果和生产实践经验，选择最佳建设方案进行设计，为EPC项目提供建设依据的设计文件和图纸，并为项目建设提供施工安装、试运行服务的整个活动过程，设计成果的质量与项目投资、质量、装置技术水平有着密切的关系，直接影响项目的经济效益、环境效益和社会效益，工程设计是工程建设的灵魂，工程质量、进度、成本、安全等控制都必须从设计开始。 EPC项目设计单位应具备相应的设计资质和能力，设计应满足EPC合同约定的技术性能、质量标准以及项目可施工性、可操作性及可维修性要求。 在EPC项目设计初始阶段，项目经理应组织设计经理及项目设计组的专业负责人认真研究、熟悉合同文件中与设计有关的内容，如工程承包范围、设计工作任务、EPC项目建设的基础资料和设计数据、采用的标准规范、工程进度、考核验收及违约责任等，同时应将合同技术协议发放给设计经理及各设计部室。 建立沟通协调机制和程序 项目设计沟通协调机制和程序是指在合同文件的基础上进一步明确公司内部、公司与甲方之间在设计工作方面的 关系、联络方式和报告制度、信息沟通渠道和程序等，设计经理在研究、熟悉合同的基础上与项目经理进行沟通，制定项目设计协调机制和程序，主要明确以下内容： 1、设计范围； 2、甲方方、公司设计组相关的联络人和联络方式； 3、EPC项目的基础资料； 4、项目特殊规定； 5、需经甲方审查和认可的设计文件； 6、设计的外部评审、设计联络会； 7、重大设计变更的认可程序； 8、设计文件和图纸发送，包括发送内容、份数、方式、地址、收件人等。 设计统一规定 (一)编制说明 1、在设计开工会之前，设计经理组织各专业负责人，编制设计统一规定，作为各专业开展设计的依据； 2、根据甲方提供的基础资料、合同规定和公司内部规定，编制设计统一规定，必要时经甲方确认； 3、统一规定分为总体和专业两个部分，总体部分由设计经理负责编制，专业部分由各专业负责人编制； 4、各专业设计统一规定经本专业部室审核后交设计经理审查汇总成册，项目经审查后，纳入项目设计计划中发布执行。 (二)设计统一规定总体部分主要内容 1、甲方提供的项目基础资料 2、设计原则规定； 3、设计文件管理规定。 (三)设计统一规定专业部分的主要内容 1、根据甲方提供的基础资料，确定本专业采用的设计数据； 2、根据公司的专业设计手册，确定本专业采用的设计原则； 3、规定设计采用的标准、规范和规定； 4、确定设计优先采用的材料的品种和规格； 5、对于非常规设计内容的说明。 编制设计计划 设计计划由设计经理编制，控制部、设计管理中心和项目管理中心审核，项目经理批准发布。 (一)编制目的 项目设计计划是对项目计划在设计工作方面的补充和深化，用于控制项目子项和各专业设计进展； (二)编制依据 1、合同文件； 2、本项目有关批准文件； 3、项目计划(总进度计划和单项工程进度计划); 4、项目工作结构分解； 5、项目具体特性； 6、国家或行业的有关规定和要求； 7、公司管理体系的有关要求。 (三)设计计划包括如下内容： 1、设计依据； 2、设计范围； 3、设计原则和要求； 4、组织机构及职责分工； 5、标准规范； 6、质量保证程序和要求； 7、进度计划和主要控制点； 8、技术经济要求； 9、安全、职业健康和环境保护要求； 10、与采购、施工和试运行接口关系及要求。 (四)设计计划的其他要求 1、设计经理根据项目规模、设计量大小等编制项目总进度计划(一级)、单项工程进度计划(二级)、图纸出图计划等； 2、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的质量方针与质量管理 体系及相关管理体系的要求； 3、设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 (五)设计进度计划编制方法 1、项目进度计划分为： 2、项目总进度计划(一级); 3、单项工程进度计划(二级); 4、设计、采购、施工、试运行进度计划(三级); 5、设计进度计划属于三级进度计划，用于控制项目子项和各专业设计进度，对象是单项工程子项，包括内容子项的起止时间，所需的专业等，子项进度计划控制的里程碑点有：关键设备材料请购时间、工艺委托资料提交时间、子项的开始完成时间； 6、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调一致； 7、根据单项工程进度计划(二级)对设计工作的要求，参照类似工程设计经验，按下列方法编制设计进度计划： (1)各单项工程中计划子项及子项设计所需参加的专业. (2)估计各项设计工作的工作量和所需人工时； (3)安排子项设计起止时间，并确定主要里程碑； (4)以满足项目进度计划和采购、施工接口要求为依据。 根据对“发包人要求”的响应而做出的详细说明情况，设计优化措施、设计亮点、对初步设计方案的完善评分。 设计管理主要岗位工作职责 (一)项目经理 1、指导、督促、检查、考核设计经理的工作； 2、协调处理设计与甲方、公司各职能部门，以及EPC项目部采购、施工、试运行、质量、HSE之间存在的重大技术和管理问题； 3、参加或组织重大技术方案讨论，主持项目级评审； 4、审批设计计划(设计管理中心会签); 5、审批设计变更单和工程联系单(外部和内部)。 (二)设计经理 1、根据EPC合同确定设计工作范围，明确设计分工，受项目经理委托，直接与甲方、厂家洽谈和处理设计问题或技术问题，落实执行与设计有关工作； 2、做好设计开工前准备工作，配合设计管理中心搭建设计组织架构，商定设计各专业负责人，落实并组织审查设计工作所必需的条件和基础资料，包括设计依据文件、基础资料和有关协作方面的协议文件，组织各专业确定工程的设计标准、规范、重大设计原则，保证设计输入符合合同约定； 3、编制EPC项目设计计划和设计大纲； 4、组织设计过程中的各项重要会议，如设计评审、设计联络会、设计进度检查会等； 5、如设计分包，负责设计分包管理，组织审查设计分包商设计过程和设计成果文件； 6、督促并参加各种专业组织的专业技术方案评审，参加或组织相关的项目级评审； 7、协调处理设计内部接口，各设计专业内部协调； 8、审核批准有关设计文件(包括图纸、设计变更、设备材料请购等),负责处理与甲方、体验馆及设计协作单位的有关函电，督促各专业及时答复和处理； 9、组织专业负责人参加设备材料的采购，编制招标或询价文件的技术部分，组织技术评标，编写技术协议，组织各专业负责人对设备资料的审核确认和最终设计资料的验证，协助采购经理处理设备制造过程中的设计及技术问题，组织人员参加关键设备的验收； 10、工程施工前负责组织设计文件审查、图纸会审、设计交底和设计修改； 11、配合试运行经理，提供试运行所需的设计文件和资料； 12、协助控制经理组织编制设计各阶段的费用估算，并下达各专业的费用控制指标，组织落实限额设计和优化设计方案实施； 13、进行设计进度跟踪，编写设计进度报表，定期召开设计计划执行检查会，检查和分析设计工作中存在的问题，研究解决并及时向控制经理或项目经理汇报； 14、组织处理EPC项目变更和用户变更中的设计问题； 15、组织设计人员参加现场施工、试运行服务、移交和考核验收，组织处理其中的设计问题； 16、组织设计文件的汇总、存档和分发； 17、设计结束后，组织整理和归档设计的工程资料、文件，组织各专业做好项目设计总结，编写设计总结报告； 18、对设计组人员进行考核，考核数据报项目经理和设计管理中心。 (三)采购经理 1、配合设计经理对需要设计基础资料的设备及时组织采购，组织催交设计基础资料，将设计确认后的资料及时反馈给厂家，作为设计依据； 2、组织协调采购与设计配合工作，如请购单进度及技术问题、技术评标、合同技术协议谈判签署、重大设备验收、采购变更涉及设计修改等问题； 3、参加EPC项目评审，从采购和设备制造角度提出评审意见。 (四)施工经理 1、参加重大设计方案的评审，从工程现场情况及施工方案角度提出评审意见； 2、组织协调施工和设计配合工作，如施工招标设计问题、设计图纸进度、设计交底、材料代用、工程中间和竣工交接验收等； 3、参加或组织相关的项目级评审。 (五)控制经理 1、审核项目设计进度； 2、督促EPC项目部加强设计进度管理，保证项目总进度和单项进度的实现； 3、督促设计经理加强设计流程的限额设计管理，促使项目限额设计指标完成或超额完成。 4、组织设计过程的进度和限额设计指标检查，对各专业设计进度和限额指标完成情况收集并予以评价。 (六)设计专业负责人 1、收集项目基础资料，落实设计条件，明确设计工作范围。 2、准备评审资料，参加专业设计方案的专业设计室级评审，落实关键技术问题和合同约定的要求，做好技术经济性比较，落实限额设计指标。 3、编制专业设计详细进度计划。 4、编制请购文件，配合采购工作，如编制询价技术文件、招标文件，参加技术评标，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，对设备厂家技术资料进行审查确认等工作。 5、参加相关的项目级评审。 6、严格执行公司设计质量管理文件，审核本专业的设计文件、提资及设计成品。 7、代表本专业参加设计联络会、设计文件的会签和设计交底，按照工程变更程序要求进行工程设计变更，协调与其他专业的衔接和配合。 8、组织对本专业的设计文件、资料、信函、变更、工程联系单、设计总结等整理归档，编写本专业的工程总结和技术总结。 组织实施方案 设计经理组织专业负责人按照批准的设计计划执行，及时开展各项设计工作。 (一)设计作业进度计划编制与实施 1、公司级设计计划： (1)计划对象子项各专业设计任务，明确各专业之间委托资料时间及会审、会签、图纸送印时间； (2)公司级计划编制、修改以及格式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行； (3)设计经理组织各专业负责人签字，并按计划实施； 2、部室级设计计划 (4)部室级设计计划对象为专业设计任务(工作包),明确设、校、审负责人，以及设计技术接口、专业室内进度安排、部室级设计评审时间及方式等； (5)部室级计划编制、修改以及格式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行； (6)专业负责人组织部室级设计计划实施； (二)设计开工会议 1、设计开工会议时间：在设计计划批准后召开； 2、主持人：设计经理； 3、参加人员：项目设计组专业负责人，必要时要求设计室主任、设计管理中心领导、主要设计人员、EPC项目部、项目管理中心、控制部、物资供应中心有关人员参加； 4、会议内容：设计经理做设计开工说明，介绍项目概况，明确设计工作范围，工作分解结构，发表项目设计计划，说明甲方对设计要求以及工程设计中的特殊规定，分发项目设计计划、项目设计沟通协调机制和程序、部署工程设计任务等。 (三)设计与采购配合 EPC项目管理应将采购纳入设计程序，各设计部室应负责编写设备请购文件，编写招标技术规范书或询价技术文件，组织参与技术评标，编写技术协议，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，确认设备厂家提供的技术资料，协助采购经理处理设备制造过程中设计和技术问题，参加关键设备材料验收； 1、编制设备请购文件和进行设备请购 (1)请购文件是设备、材料询价文件的技术要求部分，设计专业人员负责提出设备请购文件； (2)设计请购文件由设计经理组织设计人员完成，包括招标技术规范书和询价技术文件； (3)设备请购文件应包括：设备型号规格参数性能指标和参数，设备制造使用的标准规范、布置及接口、能源介质和排放等要求，需供货厂家提供的资料的要求，其他需说明的内容； (4)设备请购文件由设计人员编写完成后，经专业负责人、专业室主任审核，设计经理审批，重要设备由设计管理中心审批； (5)经批准的设备请购文件，由项目经理签发后送采购经理和控制经理各一份。 2、技术评标及技术协议谈判及签署 (1)投标文件的技术评标由项目设计经理组织有关专业负责人、设计人员及其他有关人员参加； (2)技术评标应主要评审：设备厂家资质、能力、业绩，供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费 用及消耗指标等，主要材料及外购件的选择及设备的接口尺寸等，制造、检验、验收标准，售后服务及质保期，技术资料； (3)技术评标后应填写技术评标报告和评审意见，评审意见应提出明确厂家是否能满足技术要求，对合格厂家进行排序打分，供采购组进行报价比选； (4)物资供应中心采购组确定第一中标厂家后，由设计经理组织相关设计专业人员和厂家进行技术协议谈判，对在谈判中出现的偏差应详细记录后交采购组，以便采购组与厂家进行价格谈判； (5)在技术谈判和商务谈判完成后，由设计经理组织设计组与厂家签署技术协议，技术协议由专业负责人签署，相关专业会签； (6)在技术协议签订后，如需对技术协议进行修改，则由设计经理组织相关专业负责人完成； (7)厂家提供的最终资料由专业负责人审核无误后，设计经理分发到相关专业。 3、报价技术评审 (1)投标商报价的技术评审工作由设计经理组织相关专业设计人员进行； (2)评审主要内容： 1)设备材料制造厂商资质、能力、业绩； 2)供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等； 3)主要材料及外购件的选择，以及设备接口的尺寸等； 4)制造、检验、验收标准； 5)质量保证期和售后技术服务； 6)设备随机资料，需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确认要求。 (3)技术评审后，填写技术评审表，供物资供应中心进行报价比选，评审意见应给出“推荐”、“优先推荐”、“不推荐”等明确建议。 4、供货厂商技术协议谈判 设计经理根据采购需要组织设计人员参加与供货厂商技术谈判，进一步核实询价、报价技术说明和供货范围，澄清报价技术评审中提出的技术问题，配合物资供应中心起草、洽谈并签署合同技术附件。 5、配合处理采购过程中的设计及技术问题 (1)设计经理根据物资供应中心要求，必要时组织设计人员参加关键设备、材料的验收； (2)协助采购经理处理设备材料制造过程中设计及技术问题； (3)按照工程变更处理程序，进行设计变更或修改。 (四)设计与施工接口工作 1、设计经理组织相关专业人员参加施工分包招标工作，参加重大施工方案的讨论； 2、设计组按照设计进度计划及时提供合格的施工图和其他施工文件； 3、设计经理应根据现场的需求，组织设计人员进行图纸审查、设计交底和技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求； 4、按照项目变更管理制度，进行设计变更或修改； 5、设计经理组织设计人员在施工过程中进驻现场进行工代服务，对施工提供技术支持，解决施工过程中的设计问题，参加工程验收，参与分析和处理施工过程发生的问题。 (五)项目组织管理实施 1、设计组执行已批准的设计执行计划，满足设计计划控制目标要求； 2、设计经理组织对设计基础数据和资料进行检查和验证； 3、设计组按项目协调程序，对设计进行协调管理，并按公司有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系； 4、设计管理组按设计评审程序和计划进行设计评审，并输出和保存评审活动结果； 5、设计管理组按设计执行计划与采购、施工和试运等进行有序衔接并处理好接口关系； 6、初步设计文件满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要，施工设计文件应满足设备、材料采购，非标设备制作和施工以及试运的需要； 7、设计选用的设备、材料，在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量应符合合同要求和国家现行标准的有关规定； 8、在施工前，EPC项目部组织设计交底或技术交底(培训); 9、设计管理组依据合同约定，承担施工和试运阶段的技术支持和服务。 设计控制措施 (一)设计控制程序 EPC项目设计控制程序 (二)设计计划执行情况检查会 1、EPC项目设计经理负责设计计划进度的检查工作，设计计划检查可以采用每周、每月和召开专题设计计划检查会的形式进行检查，参加设计计划检查会的人员包括：设计经理、控制经理(进度、费用控制工程师)、项目总工、项目设计组各专业负责人，必要时邀请设计专业室主任、项目经理、设计管理中心参加。 目的是检查各设计专业计划执行情况，各专业之间的设计条件衔接和进度衔接，技术方案和人力安排等； 2、会议的主要内容 (1)设计经理通报上一次检查会以来的项目进展(质量、费控、进度等),有关问题的处理情况，以及项目和设计有关变更情况； (2)通报近期项目进展和设计进展； (3)各专业通报存在的有关问题，以及进展实施情况； (4)协调设计、采购、施工、试运行之间的衔接问题。 3、会议的准备 (1)会前各专业负责人将本专业设计计划(设计工作包进度)完成情况及存在的问题书面报告设计经理； (2)各专业负责人将设计中存在的进度、技术方案、与其他专业设计条件关系问题详细列举，提前把问题在部室内部通报； (3)设计经理做好会议准备，对主要问题心中有数，确保会议顺利进行。 (三)设计进度偏差分析 分析设计进度偏差，制定有效措施，设计进度的控制点包括下列主要内容： 1、设计各专业间的条件关系及其进度； 2、初步设计完成和提交时间； 3、关键设备和材料请购文件提交时间； 4、各设计专业组收到设备、材料供应商最终技术资料时间； 5、进度关键线路上设计文件提交时间； 6、施工图设计完成和提交时间； 7、设计工作结束时间。 (四)设计情况报告 项目设计经理每周将本周完成设计情况和下周设计计划报项目经理，项目经理每周将设计进度填写在项目周报中上报项目管理中心。 设计变更管理 1、设计管理中心按照合同变更程序进行设计变更管理； 2、设计变更对技术、质量、安全和材料数量等提出要求； 3、设计变更控制 (1)设计更改存在于设计实现过程和设计文件交付后的服务过程中，更改的原因一般有： 1)设计原因，如设计不当、设计改进、设备供货改变等； 2)甲方要求改变； 3)供方要求改变，如制造和安装困难、代材要求、修改安装试验要求等； 4)法律法规及规范变化。 (2)设计原因的更改控制： 1)一般更改(仅需用简要的文字或简图就能说明更改的),由更改部门采用《设计更改通知单》并按原验证要求验证后，交项目管理部验证登记后发放。 2)重大更改的，由设计经理组织识别更改的必要性，确认需更改的，应组织相关人员进行评审，并填写《设计更改评审表》,评审结果经总工程师或副总工程师、主任工程师批准后进行更改。 3)对于顾客要求改变的更改，要有书面依据，对于来电或口头提出的设计更改，由受话人负责填写《顾客来电要求设计更改记录》并传递给相关部门处理。 4)对供方要求改变的设计更改，受理更改部门应首先识别更改的必要性和可行性，在不影响工程质量的前提下，经原设计人员验证确认后，发出《设计更改通知单》交项目管理部验证登记后发放。 5)由供方提出设计修改，并以书面(工程联系单)要求本公司确认的，经原设计人确认并按设计验证要求验证后方可加盖本公司工程出图章，并应由项目管理部复印备案，归档要求同《设计更改通知单》。 6)设计的任何更改、责任人应评估更改对其他部分(专业)设计输出的影响及已施工部分的影响并确定应采取的相 应措施。 7)《设计更改通知单》由项目管理部登记分类、整理分析。质量与HSE部不定期地对带有共性的问题组织有关人员进行评审、存有潜在问题的，按《纠正和预防措施控制程序》采取预防措施。 8)《设计更改通知单》每月由项目管理部负责归档。 9)所有的变更均需获得甲方确认。 4、设计进度监测及趋势分析 设计经理及各专业负责人配合控制部进行设计费用进度综合监测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施。 进度保证措施 (一)组织保证 1、组织高水平的项目设计队伍；要求项目负责人、各专业负责人在保证设计质量的同时，确保甲方要求的项目设计工期。 2、丰富的工程设计经验，规范的管理制度、先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我公司广泛应用CAD计算机绘图，建立了公司内计算机网络系统。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，广泛应用于工程设计中，大幅提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 3、根据图纸日期的要求，制定各个设计专业的进度计 划，编制项目网络进度图。 4、项目对各专业设计的进度安排，由项目负责人监控相关专业设计组严格执行，并按时互相提供经审核后的有关资料。负责人定期为设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5、向甲方和有关方面汇报项目进展情况，以便甲方了解情况，并提出意见。 (二)设计进度管理制度及控制措施 1、项目进度策划是项目进度管理的成功关键，根据工程合同要求和工程特点，编制项目总进度计划，随后陆续编制各阶段详细进度计划，如设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划、试运行及移交保修进度计划。 2、抓好关键设备的采购进度管理 本项目物流信息平台系统，信息处理功能主要包括物流信息处理、贸易信息处理、金融信息处理和政务信息处理等。 3、做好工程进度管理 (1)本工程施工过程中的每个阶段均有多个施工工作穿插平行施工。关键工作的确定受到深化设计、材料审批订货及加工、现场配合及部分不可预见影响工期等因素的影响，多个平行工作都有可能成为影响工程进度的关键。因此应着重对可能成为关键工作的主要施工工作进行分析，并加以控制，以保证总控计划按照招标文件要求如期完成。 (2)建立完善的计划管理体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。以本工程总进度控制计划为控制大纲，将其分解为各阶段进度计划，计划体系将以日、周、月、和总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、劳动力、机械进场计划、物资供应计划、技术和商务保障计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，形成分级计划控制。 1)周进度计划编制流程：周进度计划编制如下图所示： 周进度计划编制流程图 2)月进度计划编制流程：月进度计划编制如下图所示： 月进度计划编制流程图 3)施工进度计划总控制流程：施工进度计划编制如下图所示。 施工进度计划编制流程图 4、加强试运行、维保和移交策划 提前制定周密的系统调试和试运行计划，重点确认维保和移交人员、移交方式、移交流程的策划。 (二)施工进度管理制度及控制措施 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，总承包商能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。如果总承包商对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目的赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。 按照招标文件的要求，本工程总工期90日历天。为保 证工期目标的实现，根据本工程的特点和我公司制定的施工组织设计，结合我公司的综合实力和总承包能力，我公司确定了投标工期作为我公司对甲方承诺的工期，并以此作为我公司对整个工程施工的总控制进度计划，并严格实施。按照上述的工期要求，本工程设计成果、装饰工程及设备采购安装等整个工程的施工较为紧张，这就要求劳动力、资金、施工机械设备、物资材料大量的迅速投入，如何通过人力、财力、物力的有效投入和有力的保证措施，进行严密精细的计划组织、高效地协调和实施、有效地管理和控制，制定科学先进的施工组织设计和施工方案，制定严密紧凑、科学合理