养老保险健康服务平台外包服务方案
目录
1.
开发人员现场支持规模
13
2.
项目
管理方案
1
2.1.
项目
管理团队
1
2.1.1.
项目团队组织架构
1
2.1.2.
团队
建设
目的
1
2.1.3.
团队
建设
原则
2
2.2.
人员岗位分工
2
2.2.1.
项目经理
2
2.2.2.
系统架构组
1
2.2.3.
需求分析组
3
2.2.4.
应用开发组
4
2.2.5.
系统测试组
5
2.2.6.
质量保证组
1
2.2.7.
系统实施组
1
2.2.8.
售后服务组
1
2.3.
项目管理
流程规范
1
2.3.1.
项目
立项流程
1
2.3.1.1.
系统方案和需求书写
1
2.3.1.2.
项目立项前提
1
2.3.1.3.
项目
管理
流程图
1
2.3.1.4.
项目流程说明
1
2.3.1.5.
项目立项书格式
1
2.3.2.
项目下达流程
1
2.3.2.1.
项目
下达流程图
1
2.3.2.2.
任务下达流程说明
1
2.3.3.
项目流程规范管理机制
2
2.3.3.1.
项目计划的制定机制
2
2.3.3.2.
项目展开后的跟踪机制
5
2.3.3.3.
项目进展中的冲突或差异处理机制
1
2.3.3.3.1.
进度差异的解决要采取如下解决步骤
1
2.3.3.3.2.
人员感情冲突
2
2.3.3.3.3.
项目进展中途的人员更迭机制
1
2.3.3.4.
项目进展中的业务沟通机制
1
2.3.3.4.1.
项目内部成员与用户的沟通
1
2.3.3.4.2.
项目主管与项目团队内部成员的沟通
1
2.3.3.5.
项目进展中的创新机制。
1
2.3.3.6.
开发产品的测试与反馈机制。
1
2.3.3.7.
开发产品的抽查机制。
1
2.3.3.8.
开发产品的验收机制
1
2.4.
里程碑
式
管理
1
2.4.1.
项目进度管理
1
2.4.1.1.
项目
进度
指标
1
2.4.1.2.
项目进度估算
1
2.4.1.3.
项目进度有效监管和控制
1
2.4.1.4.
降低项目风险
1
2.4.2.
目标导向衍生里程碑式管理
1
2.4.2.1.
里程碑式管理
目标
1
2.4.2.2.
里程碑
式
管理阶段
1
2.4.2.3.
预留
缓冲时间
2
2.4.2.4.
对项目过程的
监控
1
2.4.3.
实施里程碑式的管理
1
2.4.3.1.
设立里程碑检查点
1
2.4.3.2.
具体角色相关联
1
2.4.3.3.
确保有可验证的标准
1
2.4.3.4.
标明交付成果的进度
1
2.5.
产物
、风险
控制
措施
2
2.5.1.
阶段风险评估
2
2.5.2.
迭代风险评估
4
2.5.3.
状态风险评估
5
2.5.4.
资源风险监控
6
3.
系统设计方案
4
3.1.
系统设计
背景
4
3.2.
系统
设计目标
1
3.3.
系统设计
原则
1
3.3.1.
可靠性
1
3.3.2.
稳定性
1
3.3.3.
开放性
1
3.3.4.
实用性
2
3.4.
系统总体设计架构
1
3.4.1.
系统平台层
1
3.4.2.
应用支撑层
1
3.4.3.
应用提供层
1
3.4.4.
用户使用层
2
3.5.
网络拓扑设计
1
4.
对业务需求理解程度
2
4.1.
业务建设
背景
2
4.2.
业务
建设目标
3
4.2.1.
功能模块
建设
目标
3
4.2.2.
与
各接口对接建设
4
4.2.3.
性能建设目标
5
4.2.4.
历史数据迁移建设
7
4.3.
业务
交付时间
11
4.4.
业务
人员配置
11
4.5.
业务
服务响应
12
5.
功能模块设计
13
5.1.
套餐定义功能
13
5.1.1.
套餐责任定义页面：
15
5.1.2.
套餐审核
16
5.2.
协议维护功能
17
5.2.1.
协议、补充协议新增时，影像文件上载调整，可分类上载
17
5.2.2.
增加协议和补充协议“维护”功能
18
5.2.3.
综合查询-协议查询增加变更历史查看功能
19
5.3.
供应商维护功能
20
5.3.1.
增加供应商维护功能
20
5.3.2.
综合查询-供应商查询增加变更历史查看功能
21
5.4.
企业信息维护功能
22
5.4.1.
企业信息新增
22
5.4.2.
企业信息审核
23
5.5.
佣金维护功能
24
5.5.1.
佣金明细上载
24
5.5.2.
可发放佣金明细查询
28
5.5.3.
佣金汇总批次管理
31
5.6.
代理费维护功能
34
5.6.1.
代理费明细查询与汇总批次生成
34
5.6.2.
代理费汇总批次管理
36
5.7.
发票对接功能
39
5.7.1.
直销模式销售明细查询
39
5.7.2.
直销模式生成发票汇总批次
40
5.7.3.
直销模式发票申请
42
6.
业务逻辑设计
46
6.1.
平台逻辑架构设计
46
6.1.1.
健康
服务平台
系统建设
47
6.1.2.
应用资源采集
47
6.1.3.
数据分析与展现
48
6.1.4.
数据的应用
48
6.2.
应用层级说明
48
6.2.1.
基础层
49
6.2.2.
应用数据层
49
6.2.3.
应用支撑层
51
6.2.4.
应用管理层
52
6.2.5.
展现层
53
6.3.
标准体系规范说明
53
6.4.
应用用户设计
54
6.5.
应用接口对接
54
7.
系统界面布局
55
7.1.
界面布局友好
55
7.2.
功能模块清晰
56
7.3.
操作便捷
58
7.4.
用户体验
60
7.5.
支持全站查
61
8.
设置参数配置
63
8.1.
系统权限体系划分明确
63
8.1.1.
建立用户的帐号体系
63
8.1.2.
对用户的安全认证功能
64
8.1.3.
系统权限管理员功能
65
8.2.
菜单权限灵活配置
65
8.3.
系统参数配置灵活
66
8.4服务器的管理与维护
70
9. 售后服务方案
97
9.
1.操作、维护人员的培训方案及计划
97
9.1.1
培训方案
97
9.1.2
产品培训承诺
98
9.1.3
培训师资及培训对象
98
9.1.4
培训目标
98
9.1.5
培训时间、地点
99
9.1.6
培训内容
100
9.7.1
培训质量保障
101
9.2
培训计划
105
9.3
安装调试服务
108
10.回访制度
113
开发人员现场支持规模
序号
岗位
人员配置
数量
1
项目经理
1人
2
架构师
1人
3
BI
工程师
2人
4
Java高级工程师
1
人
5
Java中级工程师
2
人
6
Java初级工程师
2人
7
前端工程师
3人
8
测试工程师
2人
9
大数据
测试工程师
1人
合计
：
15人
项目
管理方案
项目
管理团队
项目团队组织架构
团队
建设
目的
明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。
部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。
使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。
规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。
建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。
为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。
团队
建设
原则
体现项目团队理念。
实用性。
有机性。
共同发展。
人员岗位分工
项目经理
本项目实施项目
经理
负责制，项目经理将负责所有的管理工作，以及其它相关的工作，如交付物、财务、合约等。他对系统开发服务将承担最终的职责。项目经理将参与日常的系统实施管理，监控项目的进度，与系统架构师、应用开发组经理和系统基础结构经理一起工作以确保系统的开发可以跟踪和控制。项目经理负责向建设单位项目领导汇报系统的开发进度和开发相关的问题。此外，无论何时，项目经理都将得到项目领导小组在技术和处理实施问题上的强力支持。
负责本项目团队的组织与协调等管理工作，对项目的开发负有直接的领导责任。
负责项目计划的制定与跟踪。
带领项目团队完成项目开发的目标。
负责项目团队内部的沟通和冲突的尽早发现与调解。
负责与项目团队外部其它部门或组织的沟通工作。
负责组织相应技术人员完成技术攻关。
在紧急时刻或遇到疑难问题时要身先士卒，稳定团队成员的情绪，然后想方设法解决问题。
负责项目发展中的控制工作，能及时发现差异并提出合理解决方案，而且还要依据公司规定的流程向项目软件主管或公司按时汇报工作。同时，还要向团队内部成员汇报工作。
负责项目内部创新的组织工作。
负责项目团队的优化和人员发展。
负责项目团队内与用户进行协调、争取用户满意与支持的工作。
系统架构组
其任务是系统架构的分析设计，包括提供便于小组间技术交流的架构，达到系统的质量要求，从而实现应用。系统架构组由一组具有专业技术水平的员工组成。
负责项目产品研发的业务定义，熟悉业务工作流程，有丰富的业务经验。
需求管理、评估，进行现状分析和未来规划，编制系统平台解决方案；
在研发过程中，根据概要需求(客户及内部需求)编写详细需求规格说明书以及页面交互。规划业务体系，业务流程梳理及应用场景设计，与研发团队协作进行产品研发；确保产品研发的合理架构，优化方案、资源落实和项目进度；
产品上线后，跟踪其项目效果、用户反馈，根据业务需要持续改进产品，提升用户体验。
研究并理解客户的战略、商业模式，挖掘并揭示客户的痛点和诉求；
引导需求探寻，创建并清楚展示方案蓝图，确保客户和交付团队理解并达成共识；
定义关键目标、成功要素，识别风险、挑战、依赖和约束；
高效梳理业务需求，负责产品的业务需求分解，流程、功能与交互设计，制作原型，协助项目经理设计商业需求和客户需求分析；
跟踪项目开发与实施，负责确保各干系人(包括不限于项目经理、开发、测试、客户等)对需求理解的一致性，管理需求变更，确保项目输出成果实现需求设计；
对需求根据紧急、重点进行排序归类，及时跟进需求实现进展，定期反馈相关部门、人员，对已实现需求进行验收工作，确保需求实现。
需求分析组
需求分析组负责搜集需求和实现对现有业务系统的分析。
负责开发项目的调研工作。
负责系统开发中的需求分析和需求管理。
与总体设计工程师一同完成总体设计。
负责向其它技术攻关人员、编码人员、系统测试人员等解答有关系统分析性问题。
负责审核系统测试人员的测试方案。
负责发现分析错误后对分析的调整。
负责向管理机构汇报系统分析和设计结果。
负责系统分析中的创新工作。
对系统分析的结果负有直接责任。
负责监督项目安排工作的合理性。
应用开发组
负责整个项目的系统开发和维护活动，其中，系统设计完成整体架构设计，系统概要设计，代码审核；系统开发负责系统编码实现。
1、制定项目系统平台技术发展策略和建设周期规划，统筹本项目平台建设相关工作；
2、负责调研行业内大型系统建设和实施策略，分析行业现状，结合项目实际需求，制定项目建设指导意见和健康服务平台建设规范及标准；
3、负责制定健康服务平台教育实训项目演进计划，指导现有网络改造或整合迁移；
4、跟踪行业内标准化研究工作，推动新技术在全网的推广和落地工作；
5、负责健康服务平台教育建设项目，进行网络规划和设计；
6、负责网络故障分析，及时处理和解决网络问题，并对现有网络进行优化。
系统测试组
该组是一些负责策划和完成独立的系统系统测试的个人，测试的目的是为了确定系统产品是否满足对它的要求。
编写测试计划：仔细阅读项目规格说明、设计文档、使用说明书等，充分掌握健康服务平台的性能、特点、使用方法、业务流程等，协助测试经理制定项目的测试计划，保证产品测试工作的计划性与规范性。
编写测试用例：按照测试流程、计划以及对产品特性的把握，沟通确认测试的范围、重点，考虑逻辑、数据完整性等要求，详细规定测试的要求，策划、编写测试用例，设计测试用数据及预期结果，做好测试前的准备工作，确保测试目的的达成。
搭建测试环境，保证测试环境的独立和维护测试环境的更新，做好测试前的准备工作，确保测试环境的稳定和版本的正确。
执行测试，根据测试计划及测试案例，执行测试，并根据产品特点及测试要求，实施集成测试、健康服务平台测试等，及时发现健康服务平台缺陷，评估健康服务平台的特性与缺陷，确保测试目的的达成。
进行BUG验证根据测试结果，与开发部门反复沟通测试情况，督促开发部门解决问题，修正测试中发现的缺陷，完善健康服务平台功能。
进行测试记录和相应文档编写。
编写测试报告和对测试结果分析，通过测试，掌握健康服务平台具有的能力、缺陷、局限等，对健康服务平台质量给出评价性的结论与意见，整理测试文档，填写健康服务平台测试报告,编写测试总结，为健康服务平台开发成果提供总结性意见。
质量保证组
质量保证组负责执行产品质量保证控制流程和标准，他们应保证向客户提交的技术，程序质量完全符合客户的要求。质量保证组同时作为独立的团体陈述与客户要求不符的质量缺陷。
质量员须取得建设主管部门颁发的质量员上岗证，并在项目经理和上级主管部门的领导下，全面负责项目产品的质量监督检查。
严格按现行国家强制性标准、验收标准、相关的法规、企业标准以及质量管理体系程序文件和公司有关质量规定，监督检查质量的“自检、互检、交接检”。参加对项目的检验批验收、协助项目经理作好项目的自查予验。
参加项目实施组织设计（项目质量计划）的编制工作，参与图纸会审并结合本项目实际提出重点部位的质量检查计划，负责编制各分项项目质量保证措施和通病防治措施，并贯彻落实。
参加进场电子产品的检验工作。参加项目验收和技术复核工作。
组织技术人员对项目项目质量进行定期检查，巡视检查和专项检查，做好现场检查记录。坚持在现场随时检查项目实体质量，配合技术人员及时纠正解决质量问题，防止质量问题的扩大化，普遍化，并进行质量分析，及时向项目经理和技术负责人汇报质量状况，对不符合要求的质量缺陷提出整改意见，严格把好质量关。
负责做好成品保护及竣工验收记录，作好质量员日志，协助资料员收集、整理质检记录，并做好竣工资料归档工作。负责项目部对用户的回访工作，并将用户的意见及时报告主管部门。
认真学习新知识，不断提高专业技术水平，负责应用新技术、新工艺、新材料的质量监督检查，参加技术攻关、课题研究和项目质量创优活动，并运用于提高项目质量，清除质量通病。
参加项目部、分公司、公司组织的定期质量大检查，接待省、市质量监督站等有关部门对项目质量的监督检查，对提出的质量问题及时组织相关作业人员纠正或督促在限期内整改完毕。
完成项目经理布置的其他工作。
系统实施组
系统实施组，主要负责系统的安装、调试及配置，并提供相关技术支持。
售后服务组
负责系统经过验收后的维护工作，包括在服务期内的维护和服务期外的维护，这部分人员将在合同规定的免费服务期限之内，为用户免费提供各种技术服务，包括在现场数据服务、系统更新、版本升级与技术培训，对于发现的系统自身功能问题，提供支持、及时给予圆满解决；超过免费维护期，也将根据合同规定提供相应技术服务。
项目管理
流程规范
项目
立项流程
系统方案和需求书写
由系统分析员、项目经理和主管等负责书写公司对外的方案设计和需求调研、系统分析。
项目立项前提
当系统的需求分析一经确定，证明软件的项目边界已经明确，因此可以进行项目计划和立项工作。
项目
管理
流程图
项目流程说明
需求分析结果评审包括两部分：用户评审、质量管理与发展委员会评审。
对于愿意合作性项目在立项前要有用户和质量管理与发展委员会的两方评审签字。
对于不愿提供合作的项目在立项前要质量管理与发展委员会的评审签字。
项目软件主管或项目经理负责制定项目任务书，任务书编写完成后送交财务和公司领导小组各一份。
财务依据项目任务书进行成本分析，并形成一份项目成本预测表送交公司领导小组。
公司领导小组再综合各方意见确定是否能够立项，如能够通过还要依据公司的项目奖金产生制度填写上项目奖金总金额。
项目立项书格式
项目名称
提出单位、个人
最迟开始
年月日
需求分析人员
项目团队：
团队成员
职能
预定工作量（天）
备注
其他资源：
名称
配合方式
备注
系统预计完成时间：
项目过程
预计天数
误差（±X天）
确认签字
团队组建与项目计划
项目准备工作
总体设计
详细设计与编码
系统组装与测试
其他过程
合计时间
项目奖励总金额
项
目
三
要
素
优先级
质量
时间
资源
1
2
3
项目创新/攻关得分项
其他得分项
项目下达流程
项目
下达流程图
任务下达流程说明
项目任务书经公司领导小组签字确认后证明立项完成。
立项完成后的任务书向软件部全体项目经理公开发布。
按最迟开始时间，当前没有项目或有能力负责两项任务的项目经理有权申请开发。
如申请人员大于两人时，公司可以采用抽签决定的方法，确定开发负责人。
如没有人员申请时，则由项目软件主管与有能力的项目经理协商确定。
如因奖励和项目期限而使协商仍不能确定时，由项目软件主管向公司领导小组申请修改项目任务书，经协调后再做决定。
如确需修改项目任务书，则要依据上述立项流程来完成。
项目流程规范管理机制
为实现项目过程可控化，软件质量有保障的管理依据是：规范化和流程控制。这里为了更准确的切入主题，现指定讨论范围为项目组成立后到项目结束前的一个阶段。
项目计划的制定机制
项目计划包含两部分，即：项目中各工作单元的起止时刻安排表（甘特图）和对各工作单元说明的注释。
项目计划管理工具统一采用公司内部项目管理软件。
项目计划制定是由项目主管在广泛听取项目组中各成员的意见和见解后制定出来的。
项目计划制定并在团队内部审核完毕后，上交到项目软件主管，并由项目软件主管进行审阅、批准后执行，计划中如出现异常情况可由项目软件主管协助对应的项目组给予纠正。
对于特殊项目工作如需尽早执行时可先口头向项目软件主管领导请示先执行，而后在尽短的时间内补交项目计划。
被批准的项目开发计划要向项目团队的所有成员喧导，以提高每位员工的主人公意识。
项目计划确定后最好把明细的项目计划张贴到项目管理公告栏中。
项目计划制定步骤：（该计划忽略项目的成本规划）
统筹分析项目的整个组成部分，勾画出项目的组成框架；
以流程的方式审核框架，项目的框架一般可以是项目的关键环节或里程碑任务；
征求项目小组相关员工的意见。
分解或细化项目框架，按照流程的顺序列出项目的所有任务，并描述出各任务的相依关系（先后顺序和依存关系）。
列出依据公司的时间要求和资源分配状况（有些资源分配是要受时间约束的，此处可以与项目成本核算相结合）。
与项目小组的相关人员一同完成项目资源和时间分配安排。
录入以上信息到公司内部项目管理软件中，形成明晰的项目计划甘特图。
与项目小组的相关人员一同浏览计划并审视其完整性、合理性、可实施性，必要时可以讨论形成一致意见。
最终，形成整个项目的项目进度计划。
向项目管理小组送审项目管理计划，如项目小组发现计划问题时可与相应项目小组交流或要求项目小组做出计划调整。
项目展开后的跟踪机制
项目计划跟踪为每天一次，是由项目主管或其安排的专门人员每天在下班前对计划的进度进行跟踪。
公司为了能够很好的掌握项目进度，每周要由项目主管向项目软件主管上交一份进度报告，同时还要在每周的周末向团队中的每一位成员汇报工作进度。为了增进团队之间的团结、提高技术和解决问题的能力，每周要举行一次项目团队内部或与其它团队联合的技术交流会，讨论团队中遇到的所有问题，充分发挥团队成员的主人公精神。
项目软件主管为了能够及时了解第一线员工的状况，要求每月由参与开发的各个控制环节单独向项目管理小组递交一份月度工作总结报告，如果某项目时间不足一个月则不需再写月报而直接写项目总结报告即可。
公司每月要召开一次多功能团队会议（会议成员可以是来自各项目小组，项目软件主管和公司的决策机构成员等），以体察员工的意见，以便及时解决项目团队内部无法发觉或无法解决的问题。（多功能团队采用自由讨论的茶话会议方式，使员工不拘一格的说出自己的心理话。）
在项目开发工作完成后，要由项目中参与开发的各个控制环节代表单独完成一份项目总结报告，以便进行项目分析。
项目进展中的冲突或差异处理机制
进度差异的解决要采取如下解决步骤
分析差异范围和发展程度。
透彻分析差异原因。
自我感觉的解决途径分析。
召集与差异相关的人员讨论解决方案。
确定解决方案。
上报项目进展差异分析表。
必要时调整项目开发计划，计划调整后要向项目软件主管汇报调整结果。
项目团队内部开会宣布计划调整结果，同时还要收集反馈意见。
反馈意见分析与解决。
人员感情冲突
项目经理要及时发觉冲突隐患。
项目组内部要客观地分析冲突原因。
立足于共同进步与完成项目计划，尽量实行项目团队内部解决冲突。
上报给项目管理小组或公司相应部门的主管，由相关人员协助解决。
项目进展中途的人员更迭机制
人员的计划外更迭一般是不允许的。
如果公司其它调控部门或项目小组必须进行人员抽调，并预计会影响项目进度但差异不大时，项目软件主管要提前两天向该项目团队的项目经理申请。如果预计影响较大时，项目软件主管必须提前一周（7天）向项目组和公司主管人员双向提出申请。所有调动必须在批准后执行。
如开发过程中发现团队组织矛盾严重时，项目软件主管可酌情对项目小组给予人员调整。
在开发过程中如有不服从公司有关规范，并明显存在劣性行为时，项目经理可以向项目软件主管申请人员调配。
项目进展中的业务沟通机制
项目内部成员与用户的沟通
主要是项目经理、系统分析员、设计工程师与用户就用户的开发需求、程序应用方式进行沟通，沟通方式、沟通人员以及沟通记录整理等都依据系统调研规范和相应的需求管理规范。
项目主管与项目团队内部成员的沟通
正式沟通
公司内与之相关沟通制度。
日常业务沟通主要依据相关协作规程。
临时性工作分配要有任务分配和工作验收表。
非正式沟通
口头进行情感方面的沟通。
项目团队内部可以每隔一段时间举行一次自由组织的活动。
业余时间进行思想交流。
其它沟通。
项目进展中的创新机制。
项目创新作为项目评定的一项重要的评审指标，具体申请过程如下：
产生创新思想；
形成完整的创新描述；
然后把该创新思想在项目团队内部讨论；
项目组内部讨论通过后，把该创新描述文档送公司项目软件主管审评、备案；
公司允许试行后，由相关人员负责创新项目试行。
如果效果良好，便可决定实施。
根据实际实施效果，公司对创新给予相应的评价（并记入在案）。
开发产品的测试与反馈机制。
开发产品的测试包括：文档和原代码两部分。要求测试人员必须遵守测试规范，严把测试质量关，对于不合格的产品要坚决给予退回。
软件开发人员及时将开发完成的成果交付测试人员测试。
测试员接到测试任务后，依据测试规范和相应的参考规范、开发文档进行严密的测试。
把测试出的错误记录到测试报告中（测试报告除了手写一份外还要在计算机中保存一份）。
测试人员把测试出的错结果交给相应的开发人员，并在自己的工作日志上填写表格去向。
编码人员查出的错误要认真分析和修改，如有疑问可及时向系统分析员咨询。
把修改后的程序交给测试人员再次测试，如此循环直到软件合格为止。
编码人员必须及时将编写结果交付测试人员测试，决不允许长期只做不测的现象发生。
对于在开发中再次修改的程序开发人员要填写系统调整表，并把修改结果及时交付测试人员再次测试。
开发产品的抽查机制。
为了督促开发和保证开发质量、降低开发风险，公司有关项目软件主管将组织人员不定期地对当前的项目阶段的项目产品进行定性和定量。对在评估中发现问题则要及时追究相关人员的责任，同时还要把抽查结果备案保存。
抽查要遵循一定的抽查规范和以下抽查程序：
依据实际的项目进度抽查小组制定抽查方案和抽查计划。
抽查小组至少提前一小时把抽查计划和抽查方案交给项目组。
抽查期间项目软件主管要填写相应的评审表。
抽查小组要对抽查结果进行抽查结果分析。针对抽查结果与相关项目小组进行协商，并为项目小组提出问题解决建议。
项目小组要依据问题调整工作安排。
抽查次数一般依据项目的大小和项目的里程碑而定，一般不少于3次。
抽查各项评审结果和验收实际情况将作为项目奖的评分依据。
开发产品的验收机制
项目开发完毕后，由相应项目小组负责申请公司内部验收。公司软件项目软件主管负责召集相关验收人员参加验收。
参加验收人员在验收过程中填写
软件问题报告单
和软件修改报告单。
验收完成后有项目软件主管负责填写一份开发产品
验收结果报告
。
经项目软件主管与项目组协商，若软件合格（项目软件主管签字），则软件允许“出厂”。
允许“出厂”的软件再经过用户的实际使用评审验收合格后才可以宣告项目的结束。
项目验收结果报告单中的各项得分和用户的验收意见作为项目奖的主要评奖依据。
所有的评奖分数将汇集为六项：质量、时间、资源、创新、攻关和团队发展。
里程碑
式
管理
项目进度管理
软件开发管理一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保项目进度管理。项目进度控制是项目管理工作中的重要一环，也可以说是最艰难的工作之
一
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在软件开发中项目进度受到很多因素的影响，主要有以下几种情况：
项目
进度
指标
当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。
对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行软件开发的时候，我们也需要建立开发项目的里程碑，使我们知道项目的进度。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。
项目进度估算
软件项目开发进度控制面临的最大挑战就是项目进度估算的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%。根据我的经验要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：
一是项目计划的可行性和可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。
项目进度有效监管和控制
一般人在工作时都有前松后紧
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