苗木采购运输498页（2024年修订版）.docx

苗木采购运输 目录 第一章 对项目的理解 5 第一节 项目的重点难点 5 第一条 苗木出圃 5 第二章 项目组织机构 14 第一节 组织结构 14 第一条 项目组织结构分类 14 第二条 建立项目组织的步骤 18 第三条 项目管理 19 第二节 项目服务人员及职责 23 第一条 项目人员配备 23 第二条 部门职责 39 第三条 人员职责 45 第三章 货物质量保证 82 第一节 货物来源质量保证 82 第一条 苗木植物来源质量保证措施 82 第二条 项目其他材料来源质量保证 90 第二节 货物包装、加工、保存质量保证 93 第一条 苗木包装、保存 93 第二条 其余材料及设备包装、保存 99 第三条 苗木加工保存 115 第三节 货物运输质量保证 120 第一条 组织措施 120 第二条 车辆管理 125 第三条 运输程序 138 第四条 货物运输重难点分析 144 第五条 苗木运输 150 第六条 花卉运输 162 第七条 材料设备运输 167 第八条 其他材料设备装卸 186 第四节 苗木验收、栽植 200 第一条 苗木检验 200 第二条 验收流程 201 第三条 项目验收依据 210 第四条 不合格品处理 219 第五条 苗木栽植流程 223 第六条 提高苗木栽植成活率的措施 228 第四章 销售服务体系 233 第一节 服务体系 233 第二节 服务内容 241 第一条 苗木出圃 241 第二条 苗木养生 251 第三条 服务计划 313 第四条 应急保障方案 326 第五章 售后服务方案 365 第一节 售后服务原则、管理目的 365 第二节 质量管控措施 371 第三节 定期检验 429 第四节 质量异议的处理和赔偿 443 第五节 客户单位的回访 446 第六节 客户意见的整改 448 第七节 投诉的响应及处理 450 第八节 培训方案 454 第一条 苗木植物培训、咨询等技术服务 454 第二条 全年苗木保洁保活措施 456 第三条 其他材料设备售后培训 462 第六章 档案管理方案 474 第一节 档案管理人员及职责 474 第一条 人员配备 474 第二条 岗位职责 475 第二节 档案管理流程 478 第一条 目的 478 第二条 适用范围 478 第三条 术语和定义 478 第四条 职责 479 第五条 工作程序 480 第三节 档案管理制度 492 第一条 文书处理制度 492 第二条 立卷归档制度 493 第三条 档案保管制度 495 第四条 档案登记统计制度 497 第五条 档案鉴定销毁制度 497 第六条 档案保密制度 498 对项目的理解 项目的重点难点 (一)、苗木质量保证 本项目涉及苗木数量、种类均多，在苗木采购、包装、运输、保存等各个环节稍有不慎均会对苗木的质量产生影响。如何能有效的最大程度避免出现问题，保证苗木的成活率，保证苗木的质量，这是本项目的一大重点。 解决方法 苗木出圃 苗木出圃是培育苗木的最后一关，起苗工作的好坏直接影响到苗木质量和栽植的成活率。育苗的最后一道工序是苗木出圃，包括苗木调查、起苗、分级、统计、假值、包装运输等内容。因此，我们要认真对待苗木出圃工作，要求少伤根系，护好苗根，严防失水，只有这样才能保证苗木质量，为招标人提供良好的苗木，提高苗木成活率。 苗木出圃技术要求苗木应达到地上部枝条健壮，成熟度要好，芽饱满，根系健全，须根多，无病虫等条件才可出圃。无病虫害和机械损伤。苗干高，充分木质化，无徒长现象；根系发达，主根短而直，侧根和须根多而分布均匀。枝叶繁茂，色泽正常。高茎比要适当，苗木才匀称，质量好。苗木出圃技术要求苗干粗壮，通直匀称。起苗一般在苗木的休眠期。落叶树种从秋季落叶开始到翌年春季树液开始流动以前都可进行。茎根比值小，重量大。一般地说，苗木地上部分鲜重与根系鲜重比值大，苗木的根系少，起苗时根系还可能有些损失，易使地上部与地下部失调，造林成活率低，苗木生长弱。而茎根比值小的苗木，根系发达，质量好，属于壮苗。 起苗深度要根据树种的根系分布规律，宜深不宜浅，过浅易伤根。若起出的苗根系少，苗木起出后，应按苗木生长情况和标准进行分级。苗木出圃技术要求分级时可适当对苗木进行修剪处理，剪去过长的、受伤的根系；剪除部分枝叶，以减少蒸腾水分。易导致栽后成活率低或生长弱，所以应尽量减少伤根。远起远挖，若果树起苗一般从苗旁20厘米处深创，苗木主侧根长度至少保持20厘米，注意不要损伤苗木皮层和芽眼。 (一)、掘苗法及适用树种 通常有两种掘苗法： 1、露根法(裸根掘苗):露根法适用处于休眠状态的落叶乔灌、藤木。此法，操作简便，节省人力、运输及包装材料。但由于易损伤多量的须根，掘起后至栽前，多根部裸露，容易失水干燥，根系恢复需时也较长。 2、带土球掘苗：将苗木的一定根系范围，连土掘削成球状。用蒲包，草绳或其它软材料包装起出，称为“带土球掘苗”,由于在土球范围内须根未受损伤，并带有部分原有适合生长的土壤；移植过程中水分不易损失，对恢复生长有利。但操作较困难，费工，要耗用包装材料；土球笨重，增加运输负担，一般不采用带土球移植，但目前移植常绿树，竹类和生长季节移植落叶树多不得不用此法。 (二)、掘苗前的准备工作 我司根据采购方的要求和适地适树原则，选定树种及规格。 1、所谓规格，系指胸径、树高、冠幅、树形、树相、树势、分枝点高度等。选树时尽可能地选用生长健壮的树种，要按照“生境相似性原理”,从光、水、气、热等小气候条件和土壤条件、海拔高度以及周边环境因子等方面进行综合考察比对，将生境差异控制在树种可适生的区间内。依照拟定的树种、品种和规格，通过多渠道联系、实地考察和成本分析，确定树种来源并落实到位。同时在选定的树木上用铅油在朝阳(南)方向的胸径处做好标记，顺序编号，一树一卡，挂牌登记，分类管理。 2、挖苗前必须对苗木进行严格的选择。选好苗木，苗木质量的好坏是影响成活的重要因素之一。提高栽植成活率和以后的效果，移植前必须对苗木进行严格的选择。 选苗时，除根据采购方所提出的苗木规格、苗木树量、树形、苗木规格等特殊要求外，还要注意选择根系发达，生长健壮，无病虫害、无机械损伤和树形端正的苗木。并用系绳，挂牌等方式，作出明显标记，以免掘错。苗木数量上应多选出一定株数，供备用。 3、挖苗前要根据苗木的规格确定苗木出土应保留的根系及土球的大小。 4、要做好挖苗前的苗圃土壤准备。若挖苗处过于干燥，应在挖苗前2—3天浇水一次，使土壤湿润，以减少起苗时损伤根系，保证质量；反之，若土壤过湿，则应提前开沟排水，以利挖苗操作。 5、为了便于操作和保护树冠，挖掘前应将蓬散的树冠用草绳捆扎。捆扎时要注意松紧度，应防止损伤枝条。 6、拢冠，对于侧枝低矮的常绿树(如雪松、油松等)、冠丛庞大的灌木，特别是带刺的灌木(如花椒、玫瑰、黄刺玫等),为方便操作，应先用草绳将其冠捆拢，但应注意松紧适度，不要损伤枝条。拢冠的作业也可与选苗结合进行。 7、准备好锋利的起掘苗木的工具，带土球掘苗，要准备好合适的蒲包、草绳、塑料布等包装材料。 8、试掘，为保证苗木根系规格符合要求，特别是对一些情况不明之地所在生长的苗木，在正式掘苗之前，应选数株进行试掘。以便发现问题，采取相应措施。掘苗的根系规格，裸根移落叶灌木，根幅直径，可按苗高的三分之一左右，带土球移植的常绿树，土球直径可按苗木胸(干)径的10倍左右。 (三)、掘苗方法及质量要求 1、带土球苗的手工掘苗法及质量要求 (1)挖掘带土球苗木，其总要求是土球规格要符合规定大小， 保证土球完好，外表平整平滑；上部大而下略小，形似红星苹果之形状；包装严密，草绳紧实不松脱，土球底部要封严不漏土。 (2)开始挖掘时，以树干为中心，按土球规格大小，划一个正圆圈。标明土球直径的尺寸。为保证起出的土球符合规定大小，一般应稍放大范围进行挖掘。 (3)先去表土(俗称起宝盖):划定圆圈依据后，先将圆内的表 土(俗称宝盖土)挖去一层，深度以不伤表层的苗根为度。 (4)挖去表土后，沿所划圆圈外绿向下垂直挖掘。沟宽以便于操作为度，约宽50～80厘米，所挖之沟上下宽度要基本一致。随挖随修整土球表面，操作中千万不可踩、撞土球边沿，以免伤损土球。一直挖掘到规定的土球直径深度。 (5)掏底：土球四周修整完好以后，再慢慢由底圈向内掏挖，称“掏底”,直径小于50公分的土球，可以直接将底土掏空。以便将土球抱到坑外包装，而大于50厘米的土球，则应将底土中心保留一部分，支柱土球，以便在坑内进行包装。 (6)打包之前应将捆包，绕绳用水浸泡潮湿，以增强包装材料的韧性，减少捆扎时引起脆裂和拉断。 (7)土球直径在50厘米以下者，抱出坑(穴)外打包法，先将一个大小合适的蒲包浸湿摆在坑边，双手抱出土球，轻放于蒲包袋正中。然后用湿草绳以树干为起点纵向捆绕。将包装捆紧。 (8)土质松散以及规格较大的土球，应在坑内打包，方法是将二个大小合适的湿蒲包从一边剪开直至蒲包底部中心，用其一兜底，另一盖顶，两个蒲包接合处，捆几道草绳使蒲包固定，然后按规定捆纵向草绳。 (9)纵向草绳捆扎方法，先用浸湿的草绳在树干茎部系紧，缠绕几圈固定好。然后沿土球与垂直方向稍斜角(约30度左右)捆草绳，随拉随用事先准备好的木锤、砖石块，边拉边敲草绳，使草绳稍嵌入土，捆得更加牢固。每道草绳间相隔8厘米左右，直至把整个土球捆完。 (10)系腰绳，直径超过50厘米的土球，纵向系绳收尾后，为保护土球，还要在土球中部捆横向草绳，称“系腰绳”。方法是：另用一根草绳在土球中部紧密横绕几道，然后再上下用草绳呈斜向将纵、横向草绳串联系结起来，不使腰绳滑脱。 (11)封底，凡在坑内打包的土球，在捆好腰绳后，轻轻将苗木推倒，用蒲包、草绳将土球底包严捆好，称为“封底”,方法是：先将在坑的一边(计划推倒的方向)挖一条小沟，并系紧封底草绳，用蒲包插入草绳将土球底部露土之处盖严。然后将苗土朝挖沟向推倒采用封底草绳与对面的纵向草绳交错捆连牢固即可。 (12)土壤过干易松散，难以保证土球成形时，可以边掘土球边横向捆紧草绳，称为“打内腰绳”,然后再在内腰绳之外打包。 (13)土球封底后，应该立即出坑待运，并随时将掘苗坑填平。如土质较硬不易散坨者，也可不用蒲包。 (四)露根移植的掘苗法及质量要求 1、大多数落叶树苗和容易成活的针叶树小苗均可采用裸根挖苗；按规定根系大小，应视根系分布而定，一般为1.3m处干径8-10倍。 2、裸根移植成活的关键是尽量缩短根部暴露时间。移植后应保持根部湿润，方法是根系掘出后喷保湿剂或沾泥浆，用湿草包包裹等。 3、所留根幅外垂直挖60-80cm,沟深视根系的分布而定，挖至不见主根为准，一般为80-120cm. 4、挖掘过程中所有预留根系外的根系应全部断掉、剪口要平滑不得断裂。 5、从所留根系深度1/2处以下，可以逐渐向内部掏挖，切断所有主侧根后，即可打碎土台，保留护心土，清除余土，推倒树木，如有特殊要求可包扎根部。 6、挖苗时，根据苗木出土应保留根盘的大小，在规格范围之外，沿苗四周垂直挖掘到一定深度将侧根全部切断，翻出土，并一于侧向中心掏底且适当摇动树苗，找到深层主根将其铲断(较粗主根最好用手锯锯断),然后轻轻放倒苗木半打碎外围土块。 7、挖苗时要尽量多保留须根，防止主根劈裂。 8、苗木挖出后要保持根部湿润，一般应随即运走栽植，以防止干枯而影响成活率。如一时不能运走，可在原坑埋土假植，用湿土将根埋实。挖完后掘出的土不可乱扔，一边挖后用其填平。 二、包装运输 苗木的运输与假植质量，也是影响植树成活的重要环节，实验证明“随掘、随运、随栽”对植树成活率最有保障。也就是说，苗木从挖掘到栽好，应争取在最短时问内完成。这样可以减少树根在空气中暴露时间，对树木的成活是大有好处的。 1、装车前的检验运苗装车前，须仔细核对苗木的种类与品种、规格、质量等；凡不合规格要求的，应向苗圃方面提出予以更换。 2、装运露根苗 (1)装运乔木时，应树根朝前，树稍向后，顺序安(码)放。 (2)车后箱板，应铺垫草袋、蒲包等物，以防碰伤树根，干皮。 (3)树稍不得拖地，必要时要用绳子围拢吊起，捆绳子的地方也要用蒲包垫上，不使勒伤树皮。 (4)装车不得超高，压得不要太紧。 (5)装完后用苫布将树根盖严、捆好，以防树根失水。 3、装运带土球苗 (1)米以下的苗木可以立装；2米以上的苗木必须斜放或平放。土球朝前，树梢向后，并用木架将树冠架稳。 (2)土球直径大于20厘米的苗木只装一层，小土球可以码放2 3层。土球之间必须安(码)放紧密，以防摇晃。 (3)土球上不准站人或放置重物。 (4)运输途中押运人员要和司机配合好，经常检查苫布是否掀起。短途运苗，中途不要休息。长途行车，必要时应洒水淋湿树根，休息时应选择荫凉处停车，防止风吹日晒。 (5)卸车卸车时要爱护苗木，轻拿轻放。裸根苗要顺序拿放，不准乱抽，更不能整车推下。带土球菌卸车时，不得提拉树干，而应双手抱土球轻轻放下。 较大的土球卸车时，可用一块结实的长木板，从车箱上斜放至地上，将土球推倒在木板上，顺势慢慢滑下，绝不可滚动土球。 (6)假植苗木运到施工现场后未能及时栽完，裸根苗应选用湿土将苗根埋严，进行“假植”。 1)裸根苗木短期假植法：临时可用苫布或草袋盖严，或在栽植处附近，选择合适地点，先挖一浅横沟，约2～3米长。然后稍斜立一排苗木，紧靠苗根再挖一同样的横沟，并用挖出来的土将第一排树根埋严，挖完后再码一排苗，依次埋根，直至全部苗木假植完。 2)植树施工期较长，则对裸根苗应妥善假植。事先在不影响施工的地方，挖好30～40厘米深，1.5～2米宽，长度视需要而定的假檀沟，将苗木分类排码，树头最好向顺风方向斜放沟中，依次错后安(码)放一层苗木，根部埋一层土，全部假植完毕以后，还要仔细检查，一定要将根部埋严实，不得裸露，若土质干燥还应适量灌水，既要保证树根潮湿，而土质又不可过于泥泞，以免影响以后操作。 3)带土球的苗木，运到工地以后，能很快栽完的，可不必假植。如1～2天内不能栽完，应选择不影响施工的地方，将苗木排码(放)整齐，四周培土，树冠之间用草绳围拢，假植时间较长者，土球间隙也应填土。假植期间根据需要，应经常给常绿苗木的叶面喷水。 项目组织机构 组织结构 项目组织结构分类 项目组织结构分为三种类型：职能型、项目型和矩阵型。 (一)职能型组织结构 职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式。 职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。 1、职能型组织结构优点如下： (1)以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性 (2)职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费 (3)同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性 (4)当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性 (5)项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。 2、职能型组织结构的缺点如下： (1)客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 (2)当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。 (3)当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。 (4)项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。 (二)项目型组织结构 项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。 在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。 项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。 1、项目型组织结构的优点如下： (1)项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源。 (2)项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成。 (3)项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者。 (4)组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门， 彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度。 2、项目型组织结构的缺点如下： (1)对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费。 (2)公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。 (3)在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。 (4)项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象。 (三)矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。 它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。 1、矩阵型组织结构的优点如下： (1)专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。 (2)多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余。 (3)既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻。 (4)项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。 2、矩阵型组织结构的缺点如下： (1)容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 (2)资源共享可能引起项目之间的冲突 (3)项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。 建立项目组织的步骤 1、确定组织目标 项目目标是项目组织设立的前提，应根据确定的项目目标，明确划分分解目标，列出所要进行的工作的内容。 2、确定项目工作内容 根据项目目标和规定任务，明确列出项目工作内容，并进行分类归并及组合是一项重要组织工作。对各项工作进行归并及组合并考虑项目的规模、性质、工程复杂程度以及单位自身技术业务水平、人员数量、组织管理水平等。 如进行实施阶段全过程项目管理，工作划分可按设计阶段和施I阶段分别归并和组合。 3、组织结构设计 (1)确定组织结构形式。 (2)合理确定管理层次。管理组织结构中一般应有三个层次： 一是决策层；由项目经理和其助手组成，要根据工程项目的活动特点与内容进行科学化、程序化决策；二是中间控制层(协调层和执行层)。由专业工程师和子项目工程师组成，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理，属承上启下管理层次；三是作业层(操作层)。由现场人员组成，负责具体的操作工作。 4、配置工作岗位及人员 5、制定岗位职责标准与考核要求6.制定工作流程与考核标准 项目管理 (一)管理目标 我公司依据多年相关项目的经验积累，总结出了对于大型项目管理和实施的项目管理和实施的方法论。 本次项目建设的管理内容主要包括组织人员管理、质量管理、进度管理、风险管理、文档管理、范围管理等方面，这些内容贯穿于项目的整个生命周期。 1、组织人员管理 本项目需求的苗木、材料设备种类多、数量大、规格要求高，涉及本公司各个部门、采购方各个相关部门等。为了确保项目的顺利实施，需要建立统一的项目管理组织、清晰的组织结构和合理的人员配备，同时制定该项目的各项工作制度、明确相互的关系和责任，精心组织项目准备和项目实施工作。本部分工作包括了对组织和人员的一系列协调和管理工作。 2、质量管理 本项目所采用的苗木不仅有相应的功能要求，而且有等检疫证、合格证和标签等两证一签的要求。其他材料及设备也应符合标准，具备检验报告、出厂合格证及法规法规规定的其他资料。 本项目货物的质量控制是建立在这些功能和指标可实现基础上，予以供应商资质评估、选择、货物包装、保存、运输等的全面监督和控制。在验收过程中的质量验收不仅是功能的实现，而且是技术指标或标准的实现。 3、进度管理 本项目既有深度又有广度，深度是指在某一节点上不同平台，广度是指不同区域的互联。因此其进度控制包括节点施工进度、不同区域的生产进度、物质供应进度、进度的协调等。由于项目时间紧，因此整个进度控制不仅需要精心设计进度计划，而且需要计划进度和实施进度之间的协调和严格控制。 4、风险管理 由于项目的复杂性和一些问题的不可预知性，项目的实施存在风险。风险管理主要是根据我公司的项目经验，提出该项目中存在的主要风险、风险后果及风险的预防措施，尽可能地规避风险或减少风险发生的可能性，并提出应对风险的措施。 5、文档管理 文档作为管理依据、任务之间联系的凭证、质量保证、培训与参考、软件维护支持和历史档案，对项目重要性是不言而喻的。因此文档的管理是项目管理的一个重要环节，我们在项目的每个阶段都会产生相应的详尽的文档，并指定专人管理。 6、范围管理 需要准确定义项目的范围，以及对项目的工作范围进行有效的管理和控制。 7、成本管理 该项目的成本管理，不仅是采购人或供应商的费用预算和费用计划，而且是与项目进度相配匹的投资或投入控制。 8、沟通管理 对项目的项目会议等沟通活动进行管理，有效地协调和沟通项目组的各个组成部分。 (二)项目管理机构 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。 按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构也可分为线性的项目组织结构、职能的项目组织结构和矩阵的项目结构等若干形式。项目管理组织的结构实质上是决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。 我公司本次项目组织采取矩阵式组织结构，矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。 这种组织结构的优点在于： 一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题； 二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作； 三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。 为更好的服务于本项目，我们在现有管理体系的基础上，为本项目设计了专项服务组织体系： 项目服务人员及职责 项目人员配备 人员的配备与管理，是确保管理目标得以实现的关键。我们将以政治思想过硬，责任心强，服务意识优良和有知识、有经验、懂技术、会管理为用人标准，通过公司抽调骨干与当地招聘优秀相结合的方式，建立一支以目标管理责任制为基础的高素质、高效率的管理队伍。通过现代化、科技化的管理为用户提供优质服务，为公司创优质品牌。 (一)人员配备的含义及配备原则 1、人员配备的含义 人员配备，就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各