企业管理培训服务投标方案（350页）（2024年修订版）.docx

企业管理培训服务 投标方案 目录 第一章 项目整体设想及策划 11 第一节 项目背景分析 11 一、企业管理概述 11 二、管理者 18 三、管理培训的目的与意义 24 第二节 项目需求分析 28 一、项目概况 28 二、培训内容要求 28 三、培训服务需求 29 第三节 项目设想及策划 30 一、措施及要求 30 二、培训主题 30 三 、课程培训计表 31 四、培训设备计划 33 五、培训人员计划 35 第二章 项目组织机构与人员管理 36 第一节 组织机构 36 一、组织机构设置的原则 36 二 、组织机构图 38 第二节 人员管理 40 一、人员管理方式 40 二、人员分配 43 第三节 部门 岗位职责 47 一、项目经理 47 二、物资管理 部门 49 三、人力资源部门 50 四、财务部 52 五、客服部门 53 六、培训部门 54 七、综合管理部门 55 第三章 物资配备方案 57 第一节 培训场地安排 57 一、场地布置 57 二、场地设备及分组布置示意图 58 第二节 场地设备配备表 58 第三节 培训物品配备表 59 第四节 物资管理方案 60 一、场地设施器材管理 60 二、物资管理维护方案 61 三、多媒体设备管理 62 第四章 企业管理培训实施方案 68 第一节 企业管理培训安排 68 一、培训目的 68 二、培训需求分析 69 三、原则与要求 70 四、培训对象 71 五、具体培训方法 71 第二节 项目培训组织流程 75 一、招生阶段 75 二、准备阶段 76 三、实施阶段 77 四、结业阶段 78 第三节 培训课程设计 79 一、设计思路 79 二、课程设置 80 三、课程大纲 80 四、考核设置 82 第四节 人员培训记录表 86 一、签到记录表 86 二、培训记录表 87 第五章 企业管理培训服务内容 88 第一节 企业管理者创新思维与管理创新 88 一、企业管理者最需要树立的十个思维 88 二、如何提高管理者的创新力 94 三、创新与管理创新 101 第二节 提升团队执行效率的管理技术 151 一、团队执行力介绍 151 二、团队执行力的重要性 153 三、打造团队执行力的步骤 157 四、提高团队工作效率的方法 163 第三节 中小企业运营管理与执行 167 一、中小企业运营管理系统的设计与架构 167 二、中小企业运营管理 172 三、中小企业运行管理具体办法 188 第四节 企业战略与全面预算管理实务 195 一、企业全面预算管理和战略管理的关系 195 二、企业全面预算管理方法 198 第五节 中小企业绩效管理 204 一、中小企业概述 205 二、中小企业绩效管理中存在的问题 206 三、中小企业绩效管理的改进策略 207 第六节 区块链技术应用与发展趋势 209 一、区块链技术的应用进展 210 二、区块链技术的发展趋势 211 第七节 供应链管理 213 一、供应链管理的概念 214 二、供应链管理涉及的内容 215 三、供应链管理与传统管理模式的区别 216 四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制 217 五、供应链管理的效益 220 第八节 全公司品质经营管理 221 一、全面质量管理（TQM） 221 二、全面质量管理的特点 222 三、全面质量管理的内涵 222 四、全面质量管理的基础工作 223 五、全面质量管理的内容 223 六、全面质量管理的推行步骤 226 第九节 管理会计—业财融合下的财务管理 227 一、业财融合的基本概述 228 二、业财融合过程当中存在的问题 229 三、提升业财融合下财务管理水平的策略 230 四、企业财融合的关键点 232 第十节 如何运用工业工程（IE）改善生产效率 233 一、工业工程介绍 233 二、工业工程在生产效率方面改善之应用 240 第十一节 企业生产效率改善与交付能力提升 244 一、企业生产效率介绍 244 二、企业生产效率改善 248 三、交付能力提升 259 第十二节 工业互联网和工控安全专题培训班 263 一、工业互联网概述 263 二、工业互联网安全现状与风险分析 267 三、工控网安全介绍 271 第六章 项目管理制度 286 第一节 教师管理制度 286 一、教师选聘制度 286 二、教师考核制度 287 三、教师奖惩及淘汰制度 287 四、备课制度 288 五、课堂管理要求 289 六、教师授课管理制度 289 七、教师集体备课制度 290 八、教师日常管理制度 291 九、 教研活动制度 292 第二节 学员管理制度 293 一、学员考勤制度 293 二、学员守则 294 三、学员课间管理制度 295 四、学员行为规范 296 五、学员道德规范 297 第三节 培训质量管理制度 297 一、培训质量管理制度 297 二、培训质量评估和考核制度 299 第四节 培训档案管理制度 300 一、培训档案管理办法 300 二、教师档案管理制度 307 三、学员档案管理制度 308 第五节 培训安全管理制度 309 一、门卫安全管理制度 310 二、用电安全管理制度 310 三、课间安全管理制度 311 四、意外事故安全管理制度 311 第七章 培训承诺及质量保障体系 313 第一节 培训项目承诺 313 一、学员管理承诺 313 二、教师管理承诺 314 第二节 培训质量保障 315 一、培训基地整体素质保障 315 二、员工鼓励措施保障 318 三、师资力量保障 321 四、物资设备保障 321 第八章 项目应急预案 323 第一节 应急总预案 323 一、应急响应程序 323 二 、应急处置组织及工作职责 324 三、应急救援基本流程图 326 四 、 应急救援 原则 327 五、应急准备事项 327 第二节 消防安全应急预案 330 第三节 盗窃和破坏事件应急预案 333 第四节 突发停电应急处理预案 334 一、 制定预案目的 334 二、 主体及职责 334 三、 应急小组及职责 335 四、 停电处理流程 337 五、 应急物资准备 339 第五节 疫情防控应急预案 339 一、基本原则 339 二、领导小组 340 三、人员管理 341 四、应急措施 342 第六节 培训人员突发疾病应急预案 343 一、传染病 343 二、食物中毒 344 三、保障措施 345 第 七 节 地震应急处理预案 346 一、 制定预案目的 346 二、 主体及职责 346 三、 应急小组及职责 346 四、 地震应急处理流程 348 五、 善后处理工作 349 六、 地震应急处理注意事项 350 温馨提示 ： 本方案目录中的内容在word文档内均有详细阐述 ， 如需查阅 ， 请购买后下载。 说明 一、如招标文件评分标准要求“ 项目整体设想及策划 ”详情可见本文第一章。 二 、如招标文件评分标准要求“ 项目组织机构与人员管理 ”详情可见本文第 二 章。 三 、如招标文件评分标准要求“ 物资配备方案 ”详情可见本文第 三 章。 四 、如招标文件评分标准要求“ 企业管理培训 实施 整体 方案 ”详情可见本文第 四 章。 五 、如招标文件评分标准要求“ 企业管理培训服务内容 ”详情可见本文第 五 章。 六、如招标文件评分标准要求“项目管理制度”详情可见第 六 章。 七 、 如招标文件评分标准要求“ 项目应急预案 ”详情可见本文第 八 章。 编制依据 一、项目招标文件、补遗及设计文件等相关资料。 二、国家现行技术规范、标准及有关的技术资料、规范、规程及技术标准。 三、依照有关主要法律、法规： （一） 《中华人民共和国政府采购法》 。 （二） 其他法律法规。 四、行业规范、标准 。 （以下内容根据招标文件及项目实际情况进行修改） 第一章 项目 整体设想及策划 第一节 项目背景分析 一、企业管理概述 （一）简介 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。 （二）分类 1.按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2.按照成长过程和流程划分包括：项目调研－－项目设计－－项目建设－－项目投产－－项目运营－－项目更新－－项目二次运营－－三次更新等周而复始的多个循环。 3.按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4.按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5.按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 （三）企业管理 现代科技下，企业管理体现在三个方面： 1.搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现； 2.实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织； 3.让管理变得简单而有效：以简单制胜和中层制胜的思想来解决管理上的根本问题。 对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。 （四）发展崛起 三十年的改革开放让中国经济快速崛起，也让中国的企业家群体不断壮大、不断成熟，更让“华商”成为继“世界第一商人－犹太人”之后又一个引人注目、受人尊重的群体。 在经济全球化的今天，中国的企业家们，既要面对来自外部的挑战，又要探寻符合本土国情特质、企业现状的经营之路。如何将一法、二理、三情的西方现代管理科学理念与一情、二理、三法的“中国式”传统管理理念有机融合，形成具有“中国特色”的企业管理之道，是摆在众多华商面前亟待解决的关键问题。 针对上述问题，专家、学者们，经过多年的研究、探索，逐渐产生了一批富含中国文化底蕴、具有中国特色的现代管理理论。这些理论的产生，旨在为中国企业界培养一批精通科学管理、擅长艺术领导，视野宽、观念新，具有远见卓识、深厚素养底蕴的华商领军人物，为中国经济的振兴，为华商能傲立于世界商界之林助力加油。 企业管理大致包含了：对标管理、战略管理、营销管理、商战谋略、物资管理、质量管理、成本管理、财务管理、资本运营、人力资源、领导力提升等内容。 领导者是企业的灵魂，而组织则是企业的肌体。组织战略不仅是企业内部团队的塑造和经营，更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营，因为战略是通过组织来实现的。卓越的组织战略，首先是设定积极的战略与目标，搭建实施战略所需要的具备实施效力的卓越组织体系，并不断锤炼自身、持续发展，构建高效企业，向积极的目标持续推进。 （五）重要意义 1.企业管理可以增强企业的运作效率，提高生产效率。 2.可以让企业有明确的发展方向。 3.可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4.可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5.可以向顾客提供满意的产品和服务。 6.可以更好地树立企业形象，为社会多做实际贡献。 （六）企业管理发展 1.发展战略 战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。 2.发展历史 企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。 在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。 3.发展阶段 企业管理的发展大体经历了3个阶段： （1）18世纪末，19世纪末的传统管理阶段。 这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。 （2）20世纪20，40年代的科学管理阶段。 这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。 （3）20世纪50年代以后的现代管理阶段。 这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。 4.发展演变 企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。 （1）经验管理阶段 企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。 （2）科学管理阶段 企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为。 （3）文化管理阶段 企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。 文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。 （七）企业管理构成 1.企业管理的分项 企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。 在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略、制度、结构被看作“硬件”，风格、员工、技能）、共同价值观被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬件系统。 2.企业分项管理的内容 （1）计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 （2）生产管理 即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。 （3）物资管理 对企业所需的各种生产资料进行组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 （4）质量管理 对企业的生产成果进行监督、考察和检验。 （5）成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 （6）财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 （7）劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 二、管理者 （一）定义 管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非管理者。 （二）管理级别 基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：项目经理，地区经理，部门经理，门店经理等。 （三）高层管理 高层管理者（引导者）是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。其更为严格的定义是引导者，不属于管理者的范围；注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 高层管理者（引导者）的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。罗伯特·李·卡茨列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有： （四）特殊活动 特殊活动：技术技能是指对某一特殊活动－特别是包含方法、过程、程序或技术的活动－的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”（过程或有形的物体）的工作。 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 （五）思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 （六）概念技能 概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果以及正确行使管理者的各种职能。人际技能也叫人际关系技能，它是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。 （七）组织规模 也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种的特定类型。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。 整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括传播者、发言人两种角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。 （八）决策管理 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。 企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。干扰对付者角色。它是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。 管理者是具有职位和相应权力的人：管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，它是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。 所谓“权威”是指管理者在组织中的威信、威望，它是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。管理者是负有一定责任的人：任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 （九）基本要求 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者得与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 三、管理培训的目的与意义 （一）了解企业运行的各个环节： 我们之所以系统地介绍企业运行的各个环节，目的是增强学员队企业运行整体协作、互相关联的认识，为今后对企业的系统化管理打下基础。请管理人员不要嫌麻烦，企业本来就是这样，做企业管理者和当医生的一样的原理，不学习人体解剖，不学习各种检验方法，不理解各种药性，就做不好医生。管理人员已经做企业管理了，只有耐着性子学习，靠取巧是不可能把企业管好的。 （二）掌握处理各种关系的原则： 实际上，企业中的各种关系，是有规律可循的。根据企业的性质，根据企业的生存目的，我们都可以找到处理各种关系的原则。在今后的工作中如何应用这些原则是个比较难于掌握的问题。有时候会遗漏，有时候会处理不好那个原则优先。这是比较常见的问题。只要管理人员逐渐改变以偏概全的思维方式，在工作中开始比较系统地考虑问题，就是很大的提高。通过企业经常的内部交流，取长补短，管理人员终究会把事情凑全的。 对各种处理方式强调不同的重点，是出于每个人看问题的角度不大一样，是很正常的现象。只要管理人员理智、冷静地对待问题，就会逐渐应用好各种管理原则。企业运行总体原则： 1.认清自己、找准自己的位置、理智的设计工作目标； 你不是别人，对你最有效的才是最好的。而最有效地只能是适合你的条件的。不论是上设备，还是做品牌，首先要看一看企业的规模、实力、市场的位置；竞争是无情的，应该做大事，丧失了时机，你就失去了好的机会；没有条件而盲目冲击，只能自取灭亡。 2.企业运行是系统，企业管理是团队： 企业的任何内容、任何环节都不是孤立存在的，牵一发而动全身。在考虑时需要将企业的任何问题可能的联系与影响想全；在